Comments on: Myśleć jak korporacja

By: Robert Drózd

Robert Drózd — Tue, 16 Jun 2009 12:03:18 +0000

Zgadzam się, że w projekt w korporacji jest tak mocny, jak mocne ma wsparcie. Zdarzyć się też może że projekt forsowany przez samą górę będzie robiony szybko, po łebkach, byleby go tylko uruchomić.

@Mikołaj: jak namówić kogoś wewnątrz do współpracy? Przede wszystkim nie wolno traktować go jak wroga czy idiotę, który nie ma pojęcia o internecie (nawet jeśli nie ma). Znacznie trudniej jest zaproponować coś sensownego co mieści się w ograniczonych ramach, niż mówić że te ramy są beznadziejne.

Trzeba mieć pod ręką propozycje, nawet jeśli ich nie zrealizujemy teraz. Te sześć projektów, które w szufladzie ma “Mr X.” z American Airlines da się może wykorzystać przy zmianie koniunktury. Niedawno wyszła książka “Selling usability” o tym, jak projektowanie zgodne z UX sprzedawać w dużych organizacjach. Czyta się to ciężko, bo czasami jak rachunek sumienia :) ale w wielu przypadkach autor ma rację. Na pewno jeśli sam projektant chce przeforsować swój pomysł, to musi poza szukaniem sojuszników wyjść ze skóry projektanta, bo inaczej nawet sojusznicy nie będą go traktowali poważnie.

By: Maciej

Maciej — Tue, 16 Jun 2009 11:24:08 +0000

@ Robert. Ja nie mówię, że projekt w dużej organizacji to prosta sprawa. Chodziło mi o to, że ten cały “ktoś” to nie jest wiedza tajemna.

Co do wykorzystania “insidera”, który ma dostęp do sponsora, to jest to raczej jakieś rozwiązanie organizacyjne, które pewnie czasem i działa, ale wg. mnie nie jest idealne. Jak coś pójdzie nie tak, to Ci taki ktoś zamknie drzwi przed nosem i powie, że przecież to nie jego sprawa. Ja bym zawsze starał się jednak nawiązać choćby formalny kontakt ze sponsorem, nawet jeśli to będzie tylko spotkanie co miesiąc w celu złożenia sprawozdania, żeby Ci potem sponsor nie powiedział, że Cie nawet na oczy nie widział.

Problemem firmy zewnętrznej jest to, że w sytuacji kryzysowej, każdy w organizacji będzie próbował zepchnąć winą na nią, bo jest najłatwiej. Firma zewnętrzna powinna świadomie zarządzać tym ryzykiem, głównie poprzez jasne ustalanie zasad współpracy oraz zakresów odpowiedzialności a następnie wykonywanie działań w tych zakresach. Można tworzyć nieformalne kanały komunikacji i współpracy jeśli są skuteczniejsze, ale dobrze jest również realizować te formalne, bo dopóki wszystko idzie dobrze, to świetnie, ale jak nie pójdzie to tłumaczenie: “przecież tak się dogadaliśmy przy kawie…” nie zadziała.

By: pmatusze

pmatusze — Tue, 16 Jun 2009 10:54:51 +0000

Artur, fakap korporacyjny, o ktorym piszesz moze miec jeszcze inna postac.
U nas w “najwiekszej instytuacji finansowej na swiecie” akurat problemu opisanego przez Ciebie nie ma – jest wdrozony framework projektowy – jest project governance structure, project sponsor (z reguly barzo mocno umocowany EVP albo Board Member) – ktory jest jednoczenie beneficjentem efektow projektu, kotrego zadaniem jest “otwierac dzwi”, przekonywac zarzad, zapewniac srodki etc. Jest project steering commitee – jest po bozemu.
Problemy w globalnej korporacji (przynajmniej u nas) sa na poziomie realizacji. W globalnej instytucji funkcje sa wyspecjalizowane i wyoutsourcowane w Service Centers . Data Center jest w kilku miejscach na swiecie, Software Development house jest w Indiach – kolejka enhancemetow do tej grupy jest tak dluga, ze na proste realizacje enhancementow trzeba niekiedy czekac rok czasu (tak 365 dni!).
Dodatkowo w instytuacjach finansowych, zaufuania publicznego, kontrolowanych przez rozmaite instytuacje nadzoru, zmiany sa aprobowane pzez wiele szczebli zarzadzia – na szczeblu krajowym, na szczeblu regionalnym (regionalny SCOO, CEO, CFO, CAO, szef funcjonalny/produktu). Czesto po aprobacie na poziomie kraju projekt (w zaleznosci oczywiscie od wartosci projektu) przechodzi jeszcze przez 10-20 biurek senior managerow. Okres samych aprobat przy duzych projektach w skrajnych przypadkach moze trwac nawet 2-3 miesiace. Jest to rezultat struktury funkcjonalno-macierzowej – to znaczy lokalny szef produktu nie tylko raportuje do lokalnego CEO ale rowniez to regionalnego szefa produktu, ktory raportuje do regionalnego CEO i jeszcze wyzej do kilku osob. Do tego jeszcze dochodza spory unifikacyjne w globalnej instytuacji. Ta jako taka ma za cel wrdrazania rozwiazan biznesowych identycznych albo co najmniej zblizonych. Roznice moga wynikach co najwyzej z uwarunkowan loklanego rynku (lokalnej legislacji, nadzoru, prawa pracy etc). Bardzo trudno jest przewalczyc rozwiazanie absolutnie lokalne, developowane lokalnie, – rozwiazanie, ktore nie jest globalnych standardem. Nawet, gdy takie rozwiazanie jest bardziej user-friendly niz standard. Czasem sie udaje.

By: Robert

Robert — Tue, 16 Jun 2009 10:18:03 +0000

Jak zwał tak zwał. Najwięcej projektów w korporacjach upada bo nie są sponsorowane przez osobę decyzyjną (decision maker). I powiem więcej piłeczka jest po naszej stronie. Tylko od agencji lub osoby prowadzącej w niej projekt zależy właściwe wytypowanie kto nią jest. Bardzo często nie ta, która się za nią podaje i na nią wygląda na pierwszy rzut oka. To się dzieje na samym początku i kiedy zawsze jest hype odnośnie sukcesu. Tutaj utrata czujności zawsze skutkuje problemami w projekcie.

Na przykład jedną z metod kiedy są wątpliwości (przy stałej komercyjnej współpracy) jest położenie dokumentu który skutkuje przelewem. Faktura jest świetnym dokumentem :) Kwota dowolna, zwykle nieznacząca. Jeżeli szybko znajdą się na niej podpis(y) i przejdzie do księgowości to jest duża szansa, że mamy właściwego sponsora. Lub też inaczej wiemy że ta osoba oprócz chęci ma możliwości.

Co do insajdera to nie koniecznie musi być to sponsor. Czasami nie ma do niego dostępu oprócz bankietu. Powinna to być osoba, która do sponsora wchodzi bez pukania lub np. zostawiając u jego PA informację otrzyma zwrotną bez zbędnej zwłoki.

A tak na marginesie przypominam sobie wypowiedz wyrażoną w formie zdziwienia
“Jak może funkcjonować organizacja w której 75% poświęcane jest na sprawdzanie kto trzyma ze mną a kto przeciwko mnie”
A może i to całkiem sprawnie jak widać po przykładach.

Bardzo często jest tak jak napisałeś Artur robisz durne rzeczy bez szans na pozytywny koniec. Just teasing & pleasing. I bierzesz za to niezłą kasę.
Jedni mają z tym problem inni wręcz przeciwnie.

Obsługa korporacji to know-how, który zdobywa się w pocie czoła. Jak widzę osoby, które nigdy tego nie robiły i twierdzą, że to żaden problem to się uśmiecham. I żeby nie było z zadęciem. Sam kiedyś tak twierdziłem ;)

By: Maciej

Maciej — Tue, 16 Jun 2009 09:43:22 +0000

Każdy porządnie zorganizowany projekt powinien mieć taką osobę – nazywa się ona z reguły “Sponsorem” projektu i jest to standardowy członek grupy projektowej. Brak takiej osoby na projekcie jest tak naprawdę świadectwem złego zorganizowania “Project Governance” na projekcie.

Jak rozpoczynacie wdrażanie projektu to od samego początku zadawajcie pytanie, kto będzie tą osobą i lobbujcie na rzecz jej powołania jeśli firma się nie kwapi. Czasem nawet ze sponsorem będzie się pieprzyć jak wam dadzą nie tego co trzeba, ale wtedy przynajmniej macie jakiś punkt nacisku.

Tu więcej do poczytania na temat tej “tajemniczej persony”:
http://en.wikipedia.org/wiki/Executive_sponsor

By: artur

artur — Tue, 16 Jun 2009 08:30:53 +0000

@Mikołaj – pomyślę, pomyślę ;))

By: Mikołaj

Mikołaj — Tue, 16 Jun 2009 08:17:33 +0000

To teraz napisz drugą część o tym, jak kogoś takiego w korporacji namówić do współpracy. Bo jeśli w danej korporacji jest burdel, a człowiek wewnątrz zdaje sobie z tego sprawę, to rzadko będzie chciał pilotować Twój projekt. Może mu się nie chcieć tracić nerwów na dyskusje z debilami :>