AK74 – Co to jest Design Thinking i do czego można to wykorzystać?
Krzysiek Bogomaz (PLEO Design): – Design Thinking to metodyka projektowania oparta o empatię i głębokie zrozumienie problemów i potrzeb użytkowników, wszystkich innych interesariuszy i uczestników procesów. Zakłada pracę w zespołach o różnych kompetencjach i przełamywanie stereotypów.
Ujmując to inaczej – pozwala znaleźć nowe rozwiązania nieoczywistych problemów i generować nową wartość w miejscach, gdzie do tej pory dominowały stare przyzwyczajenia i status quo. To odejście od myślenia o projektowaniu jako o “dizajnie”, od tworzenia rzeczy tylko dla ich estetycznej wartości.
Dla nas to również proces, który posiada bardzo jasne zasady, jest podzielony na etapy, z których uzyskujemy nowe informacje potrzebne do projektowania usług i produktów. Może się to wydawać dziwne, myśląc o kreatywnej pracy mamy na myśli raczej swobodę niż reguły, ale są one bardzo potrzebne, żeby przełamać złe przyzwyczajenia.
Trzeba nauczyć się, kiedy generuje się pomysły, a kiedy je ocenia, kiedy myśli się nad potrzebami, a kiedy nad rozwiązaniami. Korzystamy z modelu Double Diamond, na który składają się cztery fazy – Discovery, Define, Develop i Deliver.
Ten podział pozwala naprawdę zagłębić się w temat, nigdzie nie przeskakujemy po powierzchni, chociaż czasami jest to naprawdę trudne.
AK74 – Z tego widziałem na zdjęciach z między innymi waszych zajęć to dużo kolorowych karteczek ale czasami i gotowe prototypy. Design Thinking stawia na materializację idei?
KB – Kolorowe karteczki stały się symbolem kreatywnego myślenia i Design Thinking, to chyba pierwsza rzecz, która przychodzi na myśl, kiedy wyobrażamy sobie pracę zespołu projektowego.
Ułatwiają pracę w grupie i demokratyzują ją. Kiedy każdy ma notesik i długopis, łatwiej złamać podział i hierarchię, nie ma skryby, nie ma filtrów zabijających pomysły poza określonym czasem na krytykę.
Karteczki można w dowolnym momencie przekleić, odkleić, dokleić albo podmienić. To ich wartość z punktu widzenia podziału całego procesu. Jest czas na generowanie informacji i czas na ich analizę, ocenę i weryfikowanie.
Powiedzmy, że projektujemy nóż do wykorzystania na działce i wygenerowaliśmy kilkaset karteczek z informacjami. Niektóre z nich będą bardzo techniczne (np. dane dot. właściwości stali, parametrów antropometrycznych, ), niektóre będą dotyczyły nastawienia odbiorców (“noże kojarzą się z zaradnością”, “osoby z nożami są niebezpieczne”), inne mogą być zupełnie losowymi obserwacjami (“ciężki nóż w kieszeni/na pasku potrafi ściągnąć spodnie”).
Gdzie w tym wszystkim prototypy? Właśnie w tych spadających spodniach. Kiedy ktoś, być może żartując, powiedział o tym po raz pierwszy, natychmiast powinien wziąć dowolny przedmiot zbliżony wagą do noża, przyczepić go do paska albo wsadzić do kieszeni i zasymulować działkowe czynności – wejść na drabinę lub stół, przegrzebać się przez szopę, rozstawić grilla.
Może okazać się, że waga przedmiotu nie stanowi problemu i karteczka poleci do śmietnika. Może okazać się, że waga stanowi problem i zebrane w ten sposób informacje doprowadzą do kolejnych, nowych rozwiązań i informacji, a innowacją dla firmy produkującej nóż będzie np. system jego wygodnego przenoszenia, nie tylko sam przedmiot.
Oczywiście, prototypy będą się różniły w zależności od projektu, momentu w procesie i setek innych czynników, może to być kamień w kieszeni, może to być symulacja interakcji odegrana w specjalnie przygotowanej przestrzeni przez kilkadziesiąt osób lub fizyczny model imitujący finalny wyrób.
Większość kojarzy prototyp właśnie z tym trzecim, my uczymy, że testować pomysły można na każdym etapie, bez konieczności wydawania ogromnych środków.
AK74 – W czasie zbierania informacji o problemie uczestnicy warsztatów uczą się słuchać i zadawać pytania. Czasami po prostu lepiej jest „otworzyć się” i przyjąć rolę odbiornika żeby lepiej zrozumieć problem?
KB – Trzeba nauczyć się zmieniać ustawienia odbiornika, to samo sedno Design Thinking. Myślimy stereotypami, rozwiązaniami. Kiedy słucha się ludzi, na ogół usłyszy się, żeby poprawić to, lekko zmienić tamto, wprowadzić takie, a nie inne rozwiązanie z kilku już dostępnych.
Jasne, to działa i w większości wypadków prowadzi do usprawnień, ale jako cel stawiamy sobie zupełnie nową jakość.
Zrobienie czegoś naprawdę nowego wymaga zadawania innych pytań, wgryzienia się pod skórę, odkrywania kolejnych warstw. Trzeba zmienić język na mówienie o potrzebach i problemach, a nie gotowych rozwiązaniach.
Powiedzmy, że zgłasza się do Ciebie producent automatów do kawy do przestrzeni biurowych. Chce lepszego automatu dla swoich użytkowników, ale trzeba sprawdzić czy jest to prawdziwa potrzeba, co naprawdę oznacza “lepszy automat”.
Zastanowić się, po co ludzie potrzebują automatu. Dla administracji biura to maszyna do pożerania jednorazowych kubków. Dla niektórych to rytuał, dla innych miejsce spotkań, niepalący znajdują w ten sposób 5 minut przerwy, jeszcze dla innych to źródło kofeiny po nieprzespanej nocy.
Z “zaprojektować nowy automat do kawy” przechodzimy do “zapewnić ludziom możliwość rozmowy w biurze w swobodnych warunkach, dać im sposób na uporządkowanie dnia jakąś czynnością oraz sprawić, że będą mieli więcej energii, równocześnie zmniejszając ilość śmieci”. Być może coś, co miało wygodniej podawać kawę, okaże się rewolucją w biurowych potrzebach.
Samo słuchanie nie doprowadzi do tego typu wniosków, trzeba umieć cofnąć się o kilka kroków i
poprowadzić całą narrację od nowa. Kluczową umiejętnością jest tu aktywne zadwanie pytań i dociekanie istoty problemu, a nie tylko bierne przyjmowanie informacji z zewnątrz.
AK74 – Do jakiego typu problemów możemy używać Design Thinking?
KB – Bardzo często usłyszysz, że do wszystkiego. Że myślenie projektowe to coś, co przyniesie korzyści w planowaniu kuchni i w dostarczeniu wody dla pustynnego kraju.
Nie jest to kłamstwo, zgadzam się z tym zdaniem, ale podchodzimy do tego o wiele bardziej pragmatycznie. Inne narzędzia i inne techniki nadają się do wzornictwa przemysłowego, inne do projektowania usług. Na starcie podzieliliśmy te dwa procesy i wyszło nam to na zdrowie, daje lepsze efekty warsztatowe.
Dotyczy to głównie samej fazy projektowania, analiza potrzeb odbiorców i sposób myślenia są w obu wypadkach bardzo podobne.
Nie odchodzimy jednak od Design Thinking w czystej, kreatywnej postaci, w której po prostu uczymy myślenia, projektowania przez zabawę, zadawania lepszych pytań bez konkretnego kontekstu produktu lub usługi.
Organizujemy Global Service Jam w Krakowie i pokazujemy Design Thinking jako formę zmiany mentalności i kultury w firmie czy walki z wypaleniem zawodowym.
AK74 – Jak wygląda modelowe rozwiązywanie problemów za pomocą Design Thinking? Możesz podać jakiś przykład?
KB – Z idealną sytuacją mamy do czynienia, kiedy w oparciu o potrzeby i problemy użytkownika, udaje się przeprowadzić cały proces i gdy przyjmiemy jego satysfakcję jako miernik sukcesu.
Ważne też by zachować kolejność działań – najpierw obserwujemy, empatyzujemy z odbiorcą, analizujemy kontekst, w którym rzecz się dzieje, a dopiero później na podstawie zebranych informacji kanalizujemy myślenie i definiujemy czym tak naprawdę jest problem.
Na tym etapie należy na nowo zdefiniować wyzwanie, które pierwotnie było przed nami postawione. Dlaczego to trudne? Bo redefinicja to tak naprawdę tworzenie nowego briefu, może wydawać się stratą czasu.
W końcu ktoś już wykonał tę pracę za nas i przyszedł po rozwiązania, a zamiast tego usłyszy “nie, to nie tak. Pokażemy Ci, czego potrzebujesz naprawdę”.
Następnie przychodzi czas na rozwój koncepcji i generowanie hipotez dotyczących rozwiązania postawionego problemu. Po tym prototypowanie, gdzie materializujemy pomysły, a na końcu ich testowanie i wyciąganie wniosków. W modelowym procesie warto odbywać kolejne iteracje – cofnąć się krok wstecz i przejść jeszcze raz pewne etapy.
Jak wyglądało to w praktyce? Ogromną swobodę w planowaniu prac mieliśmy przy konferencji TEDxKraków.
Pierwotnie postawione pytanie “W jaki sposób zaprojektować lepszą konferencję” zamieniliśmy na “Jak udoskonalić doświadczenie każdego uczestnika konferencji?”.
Różnica może wydawać się niewielka, ale ma zasadnicze znaczenie. Dzięki takiemu postawieniu problemu, podporządkowaliśmy cały proces uczestnikom. Nie tylko gościom, uczestnikami byli również wolontariusze, speakerzy, pracownicy firmy cateringowej.
Stworzyliśmy persony reprezentujące te grupy, stworzyliśmy makiety ścieżki klienta, mapy interesariuszy i nałożyliśmy na siebie te narzędzia, żeby sprawdzić, gdzie pojawiły się konflikty, a gdzie istnieją szanse na rozwój, których nie zauważyliśmy wcześniej.
Kiedy zrozumieliśmy, z których nowych interakcji i z jakich jej typów płynie nowa wartość, zaczęliśmy przygotowywać aspekty techniczne i organizacyjne, dopasowywać nasze założenia do rzeczywistości. Opracowane przez nas materiały służą przy organizacji innych konferencji TEDx poza granicami.
(Więcej o projekcie dla TEDxKraków możecie przeczytać na naszej stronie)
Modelowo przeprowadzony proces sprawi, że uczestnik płynie przez usługę bez ani jednego zgrzytu, a kiedy wróci do domu, napadnie go myśl “nie mogę uwierzyć, że pomyśleli nawet o tym”.
AK74 – Z jakich osób składa się grupa, która debatuje nad rozwiązaniem problemu? I czy musi być ona fizycznie obecna w jednym miejscu?
KB – Zespół projektowy musi mieć swój rdzeń, to osoby, które znają proces, moderują go, wiedzą gdzie szukać kropek i jak te kropki łączyć. Wymaga to pewnej wiedzy i doświadczenia. Ale zespół jest zawsze otwarty na nowe osoby i nowe perspektywy, nawet na największych laików.
Sztuką jest identyfikowanie sytuacji, w których potrzebne są nowe, czasami egzotyczne kompetencje.
Jak wygląda to w praktyce? Powiedzmy, że projektujesz proces obsługi klienta w hotelu. Zaproś gości i pracowników, żeby poznać ich perspektywę i dowiedzieć się wszystkiego, co trzeba.
Zaproś ekspertów od snu i analityków, którzy oszacują optymalne procedury sprzątania. To oczywiste. Można jednak zrobić krok dalej i zastanowić się, kto jeszcze może mieć ciekawe doświadczenia? W jakiej innej branży występują analogiczne problemy, w jaki sposób sobie z nimi poradzono?
Wyobraźmy sobie, że na pierwszym etapie badań od gości uda nam się dowiedzieć, że przyjeżdżając do hotelu bardzo często są samotni i zagubieni w obcym mieście. To ważna informacja, bo określenie i rozwiązanie tego problemu da hotelowi dużą przewagę nad konkurencją.
Zaprośmy do zespołu osoby, które przyjechały do pracy z zagranicy, zaprośmy przewodniczkę po mieście i studenta pierwszego roku.
Prawdopodobnie żadne z nich nie da nam gotowych rozwiązań, a innowacyjną usługą nie będzie jakaś forma połączenia organizacji imigrantów, wycieczki po mieście i akademika, ale doświadczenia aklimatyzacji w połączeniu z już zebranymi informacjami pokazują coraz więcej kropek do połączenia i będą punktem wyjścia do dalszej pracy – być może już z innymi osobami zaproszonymi do dalszej pracy w zespole projektowym.
Czy musi być fizycznie w jednym miejscu? Są etapy, na których można kontaktować się e-mailami albo telekonferencjami, ale nie wyobrażam sobie np. budowania persony i makiety ścieżki klienta bez bezpośredniego kontaktu.
To dynamiczny proces, a bezpośredni kontakt z ludźmi i przedmiotami ma niemożliwą do przecenienia wartość. Doskonale opowiada o tym Tim Brown w tym kultowym TED talku.
AK74 – Pierwotnie Design Thinking rozwiązywał problemy w architekturze – teraz w biznesie. Czy można wykorzystać część metodologii do pracy nad poprawą efektywności w naszym startupie?
KB – Design Thinking to proces ciągłego badania, wymyślania, budowania prototypów i wprowadzania poprawek. Jeśli wiemy, w jaki sposób przetestować przy minimalnym koszcie dziesiątki albo setki pomysłów na usługi i produkty, jesteśmy w stanie zminimalizować ryzyko porażki i lepiej zaistnieć na rynku.
Ale kluczowy jest sposób, w jaki zmienia się struktura pracy. Dobry proces udrażnia decyzje, przyspiesza pracę w grupie, pozwala płynnie cofać się o kilka kroków i – co najważniejsze – zarządzać zmianami.
Wiedząc dokładnie, na którym etapie pracy jesteśmy, możemy lepiej planować czas, wykorzystanie zasobów, wiemy, kiedy możemy dać sobie chwilę na oddech, a kiedy iść do przodu.
To głównie miękkie umiejętności, ciężko dokładnie zbadać ich oddziaływanie, ale raport Danish Design Centre z 2003 roku mówi, że firmy, które zwiększały wydatki na design i szkolenia z projektowania zauważały wzrost dochodów o 40%.
Oczywiście, zakładanie, że Design Thinking w firmie oznacza od razu tego typu wzrost to mrzonka, ale umiejętność projektowania rozpowszechniona w zespole jest elementem sukcesu.
AK74 – O jakich największych i najlepszych przykładach wykorzystania Design Thinking do rozwiązania jakiegoś problemu słyszałeś?
KB – Design Thinking jest elementem działania PayPala, eBay, Procter&Gamble, General Electric i od kilkunastu lat jego popularność rośnie. To dość duże, kiedy czytasz, że eBay chce przynieść Design Thinking do każdej części firmy i traktuje to jako element budowania marki.
Ale oczywiście mówimy o konkretnych przykładach. Jeden z moich ulubionych to przeprojektowanie terminalu Virgin Atlantic na lotnisku Heathrow. Projektanci za cel postawili sobie przełamanie standardu wszystkich linii, przejęcie kontroli nad przestrzenią lotniska od jego administracji i przystosowanie go do potrzeb klientów własnej linii lotniczej.
Śledzili i zbierali doświadczenia pasażerów, szukali punktów, w których z perspektywy odbiorców marnowano czas. Dzięki analizie tego typu wprowadzono np. usługę rejestrowania bagażu z samochodu, zmieniono wygląd biletów, stworzono oznaczenie, które pozwalało zaprojektować każdy krok pasażera.
Efektem było skrócenie czasu check-inu o 75%, znacząca poprawa oceny terminalu w stosunku do innych linii, satysfakcja klientów na poziomie 95%.
Ciekawe są również przykłady projektowania usług dla organizacji pozarządowych pomagających w krajach rozwijających się.
To projekt wyprodukowanej w kilkudziesięciu tysiącach egzemplarzy sanitarnej latryny dla Bangladeszu wraz z modelem biznesowym, który ma szansę utrzymać się w regionie, umywalki w Wietnamie, nowego modelu współpracy rolników w Etiopii, system badania słuchu w Indiach i dystrybucji aparatów słuchowych, wytyczne dla pracowników służb walczacych z Ebolą.
Inicjatywy te są wartościowe, ponieważ biorą pod uwagę nie tylko końcowe produkty, ale również sposoby komunikacji z odbiorcami, ich tradycję, przyzwyczajenia.
Projektanci tworzyli kilka wersji prototypów pomysłu, żeby sprawdzić, w jaki sposób korzystają z nich ich odbiorcy i wykorzystać tę wiedzę w dalszych projektach. To świetne przykłady, bo pokazują, w jaki sposób metodyka daje możliwość projektowania w zupełnie nowych, kulturowo obcych, warunkach.
Na koniec chciałbym wspomnieć o doskonale udokumentowany proces projektowania wózka sklepowego przez IDEO. Pokazuje on, w jaki sposób w kilka dni, dzięki dobrze zorganizowanemu prototypowaniu i testowaniu udało się stworzyć nowy produkt, który rozwiązuje cały szereg problemów napotykanych w sklepach.
