Szukaj
Zamknij
Internet

Filip Duszczak (InStream Group) – Dlaczego Twój zespół NIE sprzedaje? 6 najczęstszych dysfunkcji działów sprzedaży. Część 1.

W trakcie ostatnich dwunastu miesięcy, jako Growthlab.pl, mieliśmy okazje poznać ponad dwieście różnych firm, dla których najczęstszy powód kontaktu z nami wynikał z potrzeby wzmocnienia swoich sił sprzedaży.

Część z tych firm to dynamicznie rozwijające się startupy, niektóre z nich to z kolei globalne korporacje. Niemniej jednak, znacząca większość to firmy, które z kilkuosobowych podmiotów wyrosły na świetnie prosperujące biznesy na przestrzeni ostatnich 5 – 10 lat.

Naszą rolą było i jest, dostarczyć im jak najwięcej potencjału sprzedaży, zbudować zewnętrzne procesy, które długoterminowo pozwolą rozwijać się dalej w sposób mierzalny i skalowalny. Tym właśnie zajmujemy się na co dzień.

Zanim jednak zbudowaliśmy Growthlab.pl, ostatnie 3 lata spędziłem tworząc oprogramowanie do wsparcia sprzedaży – system InStream CRM.

Jako handlowiec z wykształcenia i zawodu od dawna chciałem zbudować produkt, który będzie naprawdę doceniany przez ludzi z branży. Taki produkt „od handlowców dla handlowców”.

Uwielbiam sprzedaż. Uważam, że bycie handlowcem to jeden z najtrudniejszych zawodów świata. Nie ma innego takiego zawodu, gdzie porażka x15 jest wliczona w sumę jednego sukcesu. W żadnym innym zawodzie nie trzeba przyjmować na klatę tylu „NIE” zanim ktoś powie „TAK”.

Dla mnie sprzedaż zawsze była prosta. Chyba mam to we krwi. Jednak, mimo prawie 10 lat stażu jako handlowiec uważam, że prawdziwej sprzedaży nauczyłem się dopiero rozwijając własny biznes.

Wtedy nie patrzysz już na swoje efekty, nie chodzi tylko o ciebie. Masz grupę ludzi, którzy mają różne doświadczania, charaktery, motywację.

Twoje cele niekoniecznie muszą być tożsame z ich celami. Niezależnie od tego, jak bardzo byś chciał, nie jesteś w stanie zmusić ich do tego samego podejścia.

Możesz mieć do nich pretensje, wymieniać zespół, możesz dziwić się dlaczego tobie idzie to tak łatwo, a im nie. Dlaczego oni NIE sprzedają?

Obracamy się w branży nowych technologii. Zatem w branży, która ma mniej więcej + 40 lat poza okresem czystej innowacji i pierwszych projektów wojskowych.

Tymczasem, zawód handlowca sięga pierwszych szlaków handlowych na świecie (wiem, zabrzmiało górnolotnie), ale tak jest. Powstające dzisiaj firmy IT chcą z definicji naprawiać, tworzyć „oprogramowanie na problemy”.

To teoretycznie idealny argument dla sprzedaży. Większość jednak firm nie tworzy towaru typu „must have” tylko „nice to have”, czy „nice to use”. Proces sprzedaży się zatem zmienił, zmieniła się też rola handlowca w tym procesie. W ogóle pojawiło się coś takiego jak proces.

Osobiście uważam, że brakuje zrozumienia pomiędzy samą sprzedażą, a procesem sprzedaży. Posiadanie w firmie świetnego handlowca wcale nie gwarantuje, że znalezienie drugiego takiego samego podwoi wynik firmy.

Posiadanie świetnego produktu wcale nie gwarantuje tysięcy klientów, jeśli nie potrafi się sprzedawać. Tu jest zbyt wiele elementów, które mogą zawieść, jeśli nie są odpowiednio ustrukturyzowane.

O tym właśnie porozmawiajmy. Jak to jest, że jeden handlowiec sprzedaje, a inny nie. Dlaczego jeden produkt potrafi zdobywać klientów, a konkurencyjny, choć ma te same funkcje, szybko znika z rynku.

Dlaczego firma IT, która świetnie konwertuje przychodzące zapytania na nowe projekty nie potrafi zdobywać klientów w sposób pro-sprzedażowy?

Z mojej perspektywy, wynika to z braku rozumienia sprzedaży jako procesu. Wynika to z deficytu ludzi, którzy taki proces w firmie IT potrafią zaprojektować. Szybkie tempo powstających firm „internetowych” powoduje, że brakuje ludzi, którzy mogą skutecznie te firmy rozwijać sprzedażowo.

W efekcie, rosnący popyt na usługi IT powoduje, że firmy technologiczne, rozrastają się do coraz większej skali, operując jednak na niepełnosprawnym procesie.

Kiedy kończy się popyt i brakuje potencjału, nagle pojawia się problem – firma zdaję sobie sprawę, że nie potrafi skutecznie sprzedawać.

Nie ma jednego lekarstwa na ten problem. Nie ma uniwersalnych prawd i złotego rozwiązania. Jeśli ktoś twierdzi inaczej to znaczy, że ma jeszcze bardzo wąskie doświadczenia zawodowe.

Prawdopodobnie nie miał styczności z wieloma przypadkami. Prawdopodobnie ich uniwersalizm opiera się na jednym przypadku, własnym.

Rzucam sobie jednak wyzwanie. Postaram się konstruktywnie wypunktować te dysfunkcje, które wśród znanych mi zespołów spotykam najczęściej. Są to problemy, których diagnoza nie wymaga tygodni.

One są łatwo dostrzegalne, szybkie w diagnozie i możliwe do usprawnienia w krótkim czasie. To jednak nie oznacza, że są to problemy małe. Wręcz przeciwnie.

1# Brak edukacji w zakresie produktu i segmentacji klientów.

Rzadko która firma otwarcie przyzna się do znikomego rozumienia swojego grupy klientów. Nie tylko dlatego, że to wstyd. Jest tak, ponieważ świadomość istnienia tego problemu w danym zespole jest często bardzo niska lub nawet zerowa.

Kiedy w ramach prowadzonych konsultacji poruszam temat wiedzy o kliencie, najczęściej w pierwszej reakcji spotykam się z lekką irytacją drugiej strony.
„Aha, teraz gość będzie mi mówić kim jest mój klient. Jakbym od 10 lat tego nie wiedział”.

Bez obaw, nie będę nikogo „kołczować”. Nie chodzi bowiem o to, że ktoś nie wie, kim jest klient. Chodzi o to, że wiedza o tym kliencie nie jest w żaden sposób w organizacji usystematyzowana. A to już problem.

Jedną z najważniejszych wartości firmy jest jej know-how. Celem działu sprzedaży powinno być nieustanne budowanie wspólnego kapitału wiedzy o kliencie i produkcie. Jest to ważne z wielu powodów:

● Rotacja pracowników – to zjawisko powszechne w branży sprzedaży. Uważam, że w każdym dziale sprzedaży powinna ona występować, ponieważ to zdrowe.

Głównie dlatego, że słabych handlowców należy zwolnić, ale także dlatego, że aby utrzymać najwyższy poziom jakości sprzedaży, należy mieć zawsze świeży punkt odniesienia.

Dlatego, mając na względzie zjawisko dużej rotacji w działach sprzedaży, należy zadbać o to, aby wiedza została zawsze w organizacji.

● Różny poziom doświadczenia zawodowego – nie każdą firmę stać na ludzi z wieloletnim stażem w danej branży. Co więcej, posiadanie ludzi z bogatym doświadczeniem wcale nie gwarantuje sukcesu. Wiedza może być różna, a brak możliwości jej aktualizacji, konfrontacji z otoczeniem, może działać bardzo niekorzystnie dla firmy i samego handlowca.

● Komunikacja – to, co handlowiec mówi, musi być spójne z całą wizją firmy, jej wartościami, działaniami marketingowymi. Musi też być doskonale skrojone pod aktualną potrzebę klienta.

Budowanie bazy wiedzy to nie tylko folder z profilami klientów. Tutaj chodzi o rozwijanie kompetencji w zakresie negocjacji, zbijania argumentów, badania potrzeb, czy rozwiewania wątpliwości.

Im bardziej skupimy się na kliencie oraz im więcej wiedzy o nim zgromadzimy, tym skuteczniejsza sprzedażowo będzie nasza komunikacja i cały organizm.

Jak zatem w prosty sposób zacząć prace nad poprawą wiedzy o kliencie i produkcie oraz jej usystematyzowaniem?

Zbuduj bazę wiedzy. Zgromadź przygotowane przez zespół i aktualizowane co kwartał informacje o kliencie i produkcie!

a. Profile klienta – zdefiniuj otoczenie biznesowe (wspólne mianowniki), które łączą Ciebie i klienta z perspektywy Twoich usług i produktów.

Zdefiniuj procesy, jakie zachodzą w jego organizacji związane z tym otoczeniem. Określ jakie problemy najczęściej dotykają klienta w ramach tych procesów.

b. Profil behawioralny osoby decyzyjnej – zbuduj profil osoby decyzyjnej. Określ jakie stanowisko zajmuje oraz jakie są jej obowiązki.

Scharakteryzuj co taka osoba myśli o problemach pojawiających się w organizacji – szczególnie tych, które wcześniej zdefiniowałeś. Co dana osoba słyszy i co zauważa wokół siebie w tym kontekście.

Co robi, jak się zachowuje. Jakie są jej obawy w związku z tymi problemami.

– wykorzystaj te analizy w budowaniu scenariuszy rozmów, prezentacji, treści na stronie www i schematach maili podsumowujących rozmowy.

c. Analiza konkurencji – zdefiniuj wartości, w ramach których Twoi klienci najczęściej stawiają Twoją firmę z firmami konkurencyjnymi.

Znajdź słabe elementy konkurencji, podkreśl swoje silne strony. To może być prosty dokument Excel. Co jakiś czas, konfrontuj swój zespół weryfikując jego postrzegania wartości firmy i jej przewag konkurencyjnych.

– słaby handlowiec gra ceną, dobry nie musi. Dobra znajomość przewag nad konkurencją pozwala skutecznie bronić produktu i ceny. Proponowanie rabatów to najsłabszy argument, jaki handlowiec może znaleźć. Najlepsi handlowcy go nie wykorzystują.

d. Zbijanie argumentów – zbierz wszystkie uwagi, jakie dotychczasowi klienci zgłaszają w ramach procesu sprzedaży. Przygotuj kontrargumenty.

Uzupełniaj dokument, w którym będziesz uzupełniał je na bieżąco. Ćwicz z zespołem argumentacje, modeluj rozmowy. Za zgodą klientów, nagrywaj rozmowy lub nagrywaj tylko swojego pracownika będąc obok i analizuj stosowaną przez zespół argumentacje.

Słuchanie samego siebie to świetny sposób na poprawę jakości własnej komunikacji.

e. Rozwiewanie wątpliwości – sprzedaż opiera się na emocjach. Najlepsi handlowcy potrafią naturalnie wyczuć obawy klienta. Warto jednak usystematyzować wiedzę w tym zakresie dla dobra całego zespołu.

Wspólnie ze swoim zespołem, rozłóżcie proces sprzedaży na poszczególne etapy zakupowe klienta, poczynając od pierwszego kontaktu klienta z firmą po domykanie sprzedaży. Skupcie się na tym, jakie informacje klient na danym etapie od was otrzymuje, w jakiej postaci są mu one przekazywane.

Co klient odczuwa w oparciu o otrzymywane informacje. Odpowiedzcie sobie na pytania, kiedy jego wiedza jest zaspokojona, kiedy nabiera
pewności i zaczyna Wam ufać oraz kiedy podejmuje decyzje zakupową.

Wypiszcie wszystkie wątpliwości, jakie mogą się pojawić u klienta na każdym etapie, a następnie zbudujcie argumenty.

– Wątpliwości jakie słyszymy od klienta w ramach prowadzonej sprzedaży, to jedynie 20% tego, co klient naprawdę czuje.

f. Kluczowe czynniki sukcesu – zbuduj listę pytań, które zostać zadane klientowi w celu zrozumienie jego procesu zakupowego oraz wartości jakimi kieruje się przy wyborze nowego partnera.

Kiedy klient uzna, że osiągnął sukces? Kogo w organizacja najbardziej dotyka, który ma zostać przez was rozwiązany? Jakimi kryteriami kieruje się wybierając nowego dostawcę?

Kiedy planuje podjąć decyzję? Czy ma określony budżet na realizację projektu? W jakim sposób klient dowiedział się, że ma problem? Kiedy uzna, że problem jest już rozwiązany? Kto będzie podejmować te decyzje?

– Nie ma uniwersalnych pytań, dlatego warto, abyś zbudował listę takich, które pomogą Ci lepiej zrozumieć sytuację twojego klienta.

To tylko część z dokumentów, jakie powinny znaleźć się w Twojej bazie wiedzy. Taka baza powinna zawierać wszelkie informacje o produktach, procesie zakupowym, procesie realizacji usługi/działania produktów, specyfikacje, case study i wiele innych.

Kolejnym wyzwaniem jest doprowadzenie do stanu, w którym poziom wiedzy podstawowej jest taki sam dla całego zespołu. W ramach indywidualnych spotkań z członkami zespołu sprzedażowego, powinieneś mierzyć poziom tej wiedzy.



Stanowisko nowego handlowca w Growthlab.pl. Część materiałów z bazy wiedzy.

#2 Brak zdefiniowanego procesu sprzedaży.

Jedną z ogólnie powszechnych cech branży IT, jest duży nacisk, jaki te firmy kładą na zarządzanie efektywnością pracy programistów. Firmy z sektora IT stosują wiele rozwiązań w tym zakresie.

Standardem jest stosowanie systemów czasu pracy, planowania zadań, komunikacji, gromadzenia wiedzy itd. Sektor IT wypracował więcej metodologii pracy, niż wszystkie inne branże razem wzięte.

Ciekawe jest to, że w tym samym czasie to właśnie w tym sektorze panuje największy nieład jeśli chodzi o działy sprzedaży.

Sprzedaż to proces. Zanim zatrudnisz pracowników odpowiedzialnych za pozyskiwanie klientów, powinieneś zadbać o odpowiednią infrastrukturę dla ich pracy.

Dokładnie tak samo, jak w przypadku działu IT. Każdy proces sprzedaży można bowiem dość łatwo rozłożyć na poszczególne etapy. Każdy z tych etapów cechuje zupełnie inny zakres obowiązków, jakie powinien w jego ramach wykonywać handlowiec.

Im bardziej szczegółowy opis procesu, tym łatwiej zaplanować poszczególne jego elementy, wybadać słabe strony i zaplanować jego optymalizację.

Sprzedaż nie powinna opierać się na indywidualnych działaniach poszczególnych handlowców, lecz na jednym wspólnym procesie, w ramach którego grupa ludzi wykonuje te same powtarzalne czynności, które można mierzyć, analizować i usprawniać.

Kiedy zatem wiemy, że mamy dobrze zaplanowany proces sprzedaży?

Zaprojektuj swój proces sprzedaży

a. Sales Pipline – jednym z najprostszych sposobów na opracowanie swojego pierwszego procesu sprzedaży jest rozpisanie jego kluczowych elementów w postaci blokowej, gdzie każdy element odpowiada za inny etap budowania relacji z klientem.

Proces zdefiniowany w ten sposób pozwala skupić się na każdym z jego elementów z osobna, przeanalizować go pod względem potrzebnych materiałów, komunikacji handlowej, argumentacji, czy rozwiewania wątpliwości klienta.

Tak rozpisany proces pozwala również, już na kolejnym etapie, odwzorować go w systemie CRM. Dzięki dokładnemu zaplanowaniu procesu łatwiej jest wprowadzić regulaminy i standardy pracy.

Oczywiście, nie ma czegoś takiego jak uniwersalny proces sprzedaży. Warto każdorazowo opracować swój unikatowy model.

b. Struktura sprzedaży – posiadając zdefiniowany proces, jesteśmy w stanie zaprojektować odpowiednią strukturę działu, dobierając odpowiednie stanowiska pod specyfikę procesu, jaki zachodzi w naszej firmie.

W dobrze zaprojektowanym dziale sprzedaży rola handlowca jest bardzo ściśle określona. Ma on jasny zakres obowiązków w zakresie samego procesu, a jego efektywność jest powiązana z wykonywanym zakresem prac.

To z kolei przekłada się na model prowizji, zakres działań w systemie CRM i wiele innych. Taka dyscyplina w dziale sprzedaży, nie tylko pozwala mierzyć i analizować wyniki, ale co ważniejsze – pozwala planować przychody i rozwijać biznes w oparciu o te plany.

c. Automatyzacja procesu – jak widać na modelach, proces sprzedaży dzieli się na poszczególne elementy. Zatem, jeśli każdy klient przechodzi przez ten sam proces, warto wskazać działania, które można zautomatyzować.

Nie chodzi tutaj o wdrażanie technologii pozwalającej na taką automatyzację. Chodzi raczej o wprowadzenie zbioru reguł, schematów i standardów, które pozwolą na utrzymanie wysokiej jakości pracy oraz podniosą efektywność całego zespołu. W ramach takich działań warto:

● Opisać akcje, które powinien wykonać handlowiec na każdy etapie procesu. Wskazać jakie dokumenty powinny zostać przekazane klientowi oraz w którym momencie.

● Opisać kryteria przenoszenia relacji z etapu na etap. Kiedy relacja powinna znajdować się na etapie kwalifikacji, a kiedy traktowana jest jak szansa? W jaki sposób kwalifikujemy szanse sprzedaży?

● Określić ile dni handlowiec powinien mieć na utrzymanie relacji na konkretnym etapie. Leady, które nie mają potencjału, czy też nie dają szans na zdefiniowanie tego potencjału, należy odpowiednio szybko zamykać. Dzięki temu, skupiamy się na tym, co faktycznie posiada prawdziwą wartość w naszym lejku.

● Wskazać jak powinna wyglądać komunikacja z klientem na poszczególnych etapach oraz jakimi kanałami najlepiej prowadzić tę komunikację.
● Opracować schematy maili, przypomnień, podsumować, z których handlowcy mogliby korzystać.

To, czego handlowcy nie lubią to zbędna administracja i tracenie czasu na działania niebędące bezpośrednio związane ze sprzedażą. Warto zatem inwestować w automatyzację działań po to, aby skupić ich potencjał na kliencie.

d. Mierzenie wyników – odpowiednie zaprojektowanie procesu sprzedaży pozwala bardzo wnikliwie analizować jakość pracy zespołu. Posiadanie informacji o liczbie nowych leadów i liczbie wygranych szans sprzedaży to zdecydowanie zbyt mało. Aby móc przewidywać i planować wyniki w sprzedaży w przyszłości, należy doskonale znać cały proces. W Growthlab.pl mierzymy m.in.:

● Liczbę wykonywanych akcji dla każdego handlowca na każdym etapie sprzedaży.
● Czy w ramach danego etapu handlowiec wykonał regulaminowe akcje.
● Czy w ramach danego etapu wykorzystał odpowiednie schematy komunikacji (maile, follow-upy, zbijanie argumentów, rozwiewanie wątpliwości).
● Od ilu dni dana relacja jest na danym etapie – po określonej liczbie dni i braku efektu zapala się „czerwone światełko”.
● Kiedy była ostatnia komunikacja z klientem i jaka była forma tej komunikacji.
● Ile leadów zostało zamkniętnych i na jakim etapie.
● Czy po wykonanej akcji nad danym etapie ustawiono kolejny krok.
● Czy handlowiec ma podstawy by sądzić, że dana relacja powinna być na obecnie ustawionym etapie.

To tylko kilka z wielu obecnych u nas zasad. Przede wszystkim to, że proces u nas działa potwierdza się nie w tym, że potrafimy go mierzyć i analizować, ale w tym, że oparciu o proces potrafimy planować wyniki sprzedażowe w przód, a tym samym świadomie rozwijać biznes.

e. Wsparcie procesu – mając jasno zdefiniowany proces, możemy odpowiednio rozwijać zarówno wiedzę zespołu o kliencie i jego odczuciach na różnych etapach (*patrz edukacja), jak i narzędzia, jakimi handlowiec dysponuje.

Nie tylko w zakresie technologii, ale całej dokumentacji, materiałów, które z perspektyw procesu mogą skutecznie podnieść konwersje. Tutaj każdy nowy członek zespołu może szybko wdrożyć się w model pracy, ponieważ otrzymuje gotowe skrypty rozmów, scenariusze pracy na każdym etapie procesu sprzedaży, argumentacje i odpowiednie materiały handlowe.

Robiąc tygodniowe spotkania analizujemy relacje na każdym etapie procesu zastanawiając się, jaki jest najlepszy kolejny ruch dla każdej szansy w lejku.

#3 Brak odpowiednich narzędzi sprzedaży

Jednym z najczęstszych problemów, jakie spotykam wśród konsultowanych firm, jest bardzo niski poziom wiedzy w zakresie narzędzi, jakie służą do wsparcia sprzedaży.

Jako producenta systemu CRM, oczywiście boli mnie to podwójnie. Firmy inwestują ogromne kwoty w wsparcie różnych działów.

Jeśli jednak chodzi o sprzedaż, panuje jakieś dziwne przeświadczenie, że przecież handlowiec ma sprzedawać, więc po co mu jakieś tam narzędzia.

Tymczasem, żyjemy w czasach, kiedy jak nigdy rynek oferuje całą gamę produktów, których celem jest poprawa skuteczności pracy handlowca, a co za tym idzie całego procesu.

W Growthlab.pl, handlowcy korzystają w codziennej pracy z co najmniej kilku narzędzi. W ramach całego procesu sprzedaży korzystamy z ponad 10 różnych aplikacji i systemów.

a. CRM – Nie jest to system do rejestracji czasu pracy, archiwizacji dokumentów, rozliczania projektów, śledzenia pracowników, czy też komunikacji wewnątrz firmy i parzenia dobrej kawy.

CRM to rozwiązanie do wsparcia komunikacji z klientem i wsparcia procesu sprzedaży. A zatem tego samego procesu, który zdefiniowaliśmy na wcześniejszym etapie. I nic po za tym.

Nawiązuje do tego, ponieważ jako producent systemu klasy CRM, bardzo często spotykamy się na rynku z zakrzywionym zrozumieniem do czego te systemy służą. Winę tutaj przypinam niestety, samym producentom tych rozwiązań.

Rynek aż puchnie od „systemów CRM, które według producentów są – świetnym narzędziem do wsparcia sprzedaży, realizacji projektów, ale też fakturowania, prowadzenia księgowości oraz rozliczania czasu pracy”. Nic dziwnego, że klient ma rozmytą definicje tego typu narzędzia oraz nie bardzo wie, do czego właściwie ma ono służyć.

Decydując się na system CRM dla swojej firmy, należy wcześniej odpowiednio zdefiniować procesy, jakie ma on wspierać. Tylko w ten sposób, zostanie on wdrożony prawidłowo i tylko w ten sposób będzie on w pełni wykorzystywany.

System CRM to narzędzie codziennej pracy dla całego zespołu handlowego. Jego celem jest odzwierciedlenie sytuacji jaka ma miejsce w ramach całego procesu. Całej komunikacji, aktualnego potencjału sprzedaży, jak i całej historii działań handlowych.

Dobór niewłaściwego rozwiązania z biegiem czasu spowoduje, że dane, jakie będą znajdowały się w systemie, nie będą spójne z rzeczywistą sytuacją firmy. A wtedy wartość tego rozwiązania spada do zera.

Dlatego wybierając system CRM powinniśmy

● Zaprojektować wcześniej proces sprzedaży.
● Spisać bardzo dokładnie uwagi i potrzeby zespołu handlowego.
● Zweryfikować system pod względem integracji z narzędziami do komunikacji.
● Zweryfikować, czy system pozwala na odpowiednie mierzenie i analizowanie pracy oraz potencjału sprzedaży zespołu handlowego.

W jakim zakresie powinien wspierać nas CRM?
● Raportowanie aktywności – telefony, maile, spotkania, ostatni kontakt.
● Monitorowanie procesu – statusy, liczba dni na statusie.
● Planowanie działań – opcje przypomnień, kalendarz.
● Komunikacja – możliwość komentowania procesów, śledzenia komunikacji.
● Mierzenie efektywności – konwersja lead to deal, konwersja ze względu na źródło, liczba zamkniętych, powód zamknięcia.

Wdrożenie systemu CRM może trwać wiele dni. Jego odpowiednia konfiguracja to często bardzo dobry moment dla firmy, aby przeanalizować swoje procesy.

b. Sales Enablement – to kategoria narzędzi i aplikacji, które stają się coraz popularniejsze w działach sprzedaży. Są to rozwiązania, które wspierają realizowane przez handlowców czynności z definicji poprawiając ich efektywność.

Jednak jednym z problemów, jakie często spotykamy, jest bardzo niski poziom świadomości istnienia tych narzędzi. Zespoły narzekają na poszczególne elementy procesu będąc w niewiedzy, że od dawna istnieje narzędzie do rozwiązania tego problemu.

Poniżej kilka ciekawych narzędzi jakie wykorzystujemy w Growthlab.pl:

Prospecting – nikogo pewnie nie zdziwi, że w zakresie generowania potencjału sprzedażowego sami sobie jesteśmy klientem. W firmie 3 osoby pracują na pełny etat zajmując się budowaniem kampanii sprzedażowych na LinkedIn i Cold Email dla nas samych.

Gromadzenie wiedzy o kliencie – Fullcontact, Rapportive, Linkedin Extension – proste aplikacje w postaci wtyczki do Gmail i nie tylko, które na podstawie adresu email generują dane o kliencie.

Pierwszy kontakt (komunikacja) – MixMax, Bumerang, Gramarly – kolejne aplikacje w postaci wtyczek, które pomagają nam w komunikacji. MixMax używamy w zakresie wysyłania podsumowań rozmów, przypomnień, wszelkich wiadomości, które są standardowe.

Oprócz samych wspólnych wzorów dla całego działu sprzedaży, wykorzystujemy funkcje śledzenia wiadomości i opcji „send later”. Wspólne repozytorium pozwala nam doskonale operować kampaniami sprzedażowymi i zachować pewność co do spójności komunikacji zespołu.

Spotkania – Calendly. Apoint.ly, Charlie.app, Doscover.ly, Refresh.io – to grupa aplikacji do planowania spotkań, automatyzacji tego procesu, ale też odpowiedniego przygotowania się do spotkania. Dzięki Charlie.app możemy w prosty sposób znaleźć wspólne mianowniki z klientem jeszcze przed spotkaniem. To bardzo cenny wytrych sprzedażowy.

Świetnym miejscem na poszukiwania odpowiednich dla zespołu aplikacji jest Capterra.com, G2Crowd i GetApp.

Budowanie zespołu sprzedaży to trochę jak prowadzenie kadry narodowej. Posiadanie zdolnych piłkarzy nie gwarantuje jeszcze sukcesu. Tutaj pojawia się zbyt wiele czynników, które po prostu mogą nie zagrać.

Jeżeli nie będziemy traktować całości jako złożonego procesu, czy organizmu, niestety ciężko będzie osiągnąć planowany sukces.

Zapewnienie sobie odpowiedniej infrastruktury, mocnych fundamentów opartych na odpowiednich narzędziach i solidnej edukacji zespołu na pewno w dużej mierze pozwoli zbliż szyć się do tego sukcesu.

Kiedy mamy już stabilne fundamenty, należy zadbać o najlepszych zawodników.

Dlatego w kolejnej części chciałbym skupić się na zarządzaniu zespołem, rozwijaniu kompetencji twardych i miękkich oraz samej rekrutacji.

Stay tuned!

***

Filip Duszczak – Założyciel InStream Group, właściciela Growthlab.pl, Instream.io oraz LeadVikings.com. Przedsiębiorca, speaker, konsultant sprzedaży. Pasjonuje się wykorzystaniem technologi w procesach komunikacji i sprzedaży. Buduje „zabawki”, idealne dla Saleshackera.

Zapisz się do mojego newslettera

Raz w tygodniu wyślę Ci wyselekcjowane informacje ze świata: technologii, biznesu i mediów. Jeśli interesujesz się startupami, dronami, drukiem 3D, EV, VR, AI, AR, video czy bitcoinami to witaj w domu.

Obiecuję - zero spamu tylko samo "mięcho"!

Wahasz się? Dostaniesz też za darmo w PDFie komiks "Strange Years" stworzony przez Michała "Śledzia" Śledzińskiego!




Dziękuje, nie chcę