Z mojego doświadczenia dział sprzedaży jest najważniejszą częścią firmy a startupu w szczególności. Każdy na tym pierwszym etapie powinien sprzedawać, próbować zainteresować potencjalnego klienta swoim produktem i cały czas być ustawiony na “sales now”. Z drugiej strony rekrutowanie odpowiednich ludzi, ułożenie zasad, stworzenie reguł jest tytaniczną pracą. Dlaczego tak jest? Dlaczego ludzie nie chcą sprzedawać a pisać software?
Dobry programista w rozchwytywanej technologii nie spotyka się często z odrzuceniem w miejscu pracy. HRowcy kuszą go coraz lepszymi ofertami a PMowie go nie wkurzają, żeby sobie czasami nie poszedł.
Odwrotnie handlowiec, który ma za zadanie zaprezentować i obronić wytwór pracy tego programisty, wysłuchać feedbacku klienta – ten odrzucenia i negatywnego feedbacku ma pod dostatkiem.
A wszyscy się go boimy. Boli nas gdy ktoś daje nam negatywny feedback albo nie kupuje naszego produktu czy przestaje oddzwaniać bo jesteśmy istotami stadnymi. Ci z nas, którzy się nie bali odrzucenia zostali odtrąceni przez stado 3 tysiące lat temu na sawannie.
W efekcie czego pożarł ich tygrys i nie przedłużyli gatunku a co za tym idzie wszyscy źle się czujemy gdy słyszymy “Nie”. Poza tym kwestią reagowania na odmowy programista zarabia dobrze dopóki jest zatrudniony – a handlowiec dopóki sprzedaje.
Dlatego jeden ma stabilność (tak długo jak firma, która go zatrudnia jest wypłacalna) a drugi rollercoaster. To nie jest łatwy kawałek chleba więc nie dziwię się, że nie każdy ma ochotę zostać handlowcem.
W Polsce na hasło “handlowiec” wyobraźnia podsuwa nam Pana Marka, który w swojej Fabii przemierza nasz kraj co i rusz jedząc coś, rozmawiając w tym samym czasie i próbując nakłonić Panią z działu Zamówień bombonierką żeby kupiła jego produkty. Na drugiej skali mamy “growth hackerów” – młodych chłopaków w bluzach z kapturem, którzy hakują wszystko co się da żeby produkty i usługi ich firmy były najbardziej widoczne przed oczami klientów. Która wizja sprzedawcy jest prawdziwa?
Obie są prawdziwe. Growth Hackerzy tylko nie przyznają się do tego, że zajmują się sprzedażą :) “Panów Marków” jest zdecydowanie więcej. Pracuję z jednymi i drugimi i mam wrażenie, że mogliby się od siebie wiele nauczyć.
Pan Marek mógłby growth hackerów nauczyć patrzenia na dane nie tylko ilościowe albo poszukiwania insightów w rozmowie z klientem. Z kolei nasi growth hackerzy mogliby nauczyć Marka analizy, eksperymentowania i wyciągania wniosków.
Przechodząc do konkretnych potrzeb. Powiedzmy, ze jestem 3 osobową firmą informatyczną ze swoim cyfrowym produktem. Produkt sprzedaję do innych firm (czyli klasyczne B2B). Chcę go zacząć sprzedawać. Muszę to zrobić szybko bo skończy mi się kasa od inwestora za kilka miesięcy. Co powinienem zrobić? Ile wydać? Do kogo się zwrócić?
Zacznij od analizy kosztów i głębokich cięć. Jeśli masz forsy na kilka miesięcy i jeszcze nie zacząłeś sprzedawać nie ma innej drogi. Wyprowadź się z hipsterskiego coworku.
Nie wymieniaj smartfona na nowszy. Zwolnij asystentkę. Cokolwiek nie zrobisz – będzie lepiej jeśli będziesz miał gotówkę na to, żeby przeżyć 10 miesięcy zamiast 5. Nie zatrudniaj handlowca. Sam przejdź przez jak najwięcej rozmów z potencjalnymi klientami – i to takich, które kończą się propozycją zakupu.
Żeby nie było niedomówień – jak najwięcej oznacza minimum kilkadziesiąt miesięcznie. Jeśli pójdzie dobrze – nie musisz się martwić o pieniądze od inwestorów. Jeśli pójdzie gorzej – masz trakcję liczoną w zapłaconych fakturach, żeby ich do siebie przekonać.
Jeśli pójdzie naprawdę źle – trudno się mówi, na etacie też można być szczęśliwym. Szukaj wsparcia w sprzedaży gdzie tylko możesz. Zacznij od swoich inwestorów ale nie licz na to, że ktoś cię uratuje – sam musisz wyciągnąć się z bagna, choć czasami ktoś ci pomoże.
Generowanie leadów obrosło już w Polsce legendą. Są takie firmy, które zatrudniają studentów do tworzenia fałszywych profili na Linkedin. Inne za pomocą wszelkiej maści systemów i narzędzi po prostu masowo kradną maile potencjalnych klientów skąd się da. Inne podmioty stawiają na content marketing i wynajmują armię pisarzy żeby zalewała treścią ich kanały social media… Jak powinno się prawidłowo generować leady w sprzedaży B2B?
Obrosło legendą nie tylko w Polsce. Zagraniczni klienci Casbega też są pod jej mocnym wpływem, trudno się dziwić – kto nie chciałby dobrego leada :)
Nie miejmy złudzeń: czas łatwych leadów dobiegł już końca – będzie tylko trudniej. Są trzy główne sposoby. Polecenia, marketing wychodzący i marketing przychodzący.
Polecenia nie są łatwe bo, żeby mieć polecających klientów trzeba ich zadowolić, a to wymaga czasu i produktu, który “robi robotę” do której zatrudnia go klient.
Marketing wychodzący jest trudny bo nikt nie cieszy się z kolejnego zimnego telefonu, wiadomości na linkedinie czy cold maila. Marketing przychodzący też jest trudny bo wszyscy zalewają internet górami contentu i konkurencja o uwagę ludzi, którzy podejmują decyzje nigdy nie była ostrzejsza.
Najczęściej polecam:
- Content marketing oparty na niewygodnych prawdach o których “na rynku się nie mówi” i insightach wynikających z bycia blisko z klientami. Zobaczcie np. o czym piszę na facebooku, żeby mieć tego przykład.
- Treści, które mają za zadanie zbudować zaufanie grupy docelowej (loga na stronie, testymoniale, case studies).
- Wydawanie więcej (i mądrzej) forsy w ekosystemach reklamowych Google i Facebooka.
Wbrew temu co myślą uwielbiający nowinki startupowcy – najlepsi nie generują leadów inaczej niż przeciętni. Generują je w tych samych miejscach – tyle, że znacznie lepiej.
Opisz mi jak wygląda wasz standardowy proces współpracy z klientem.
Przychodzi do nas klient z problemem:
“Nie idzie mi generowanie leadów”
“Przestaliśmy rosnąć i nie rozumiem dlaczego”
“Nie mam kontroli nad swoją sprzedażą.”
“Moi klienci odchodzą a ja nie wiem dlaczego”.
Co w praktyce zawsze sprowadza się do “Mam niższe przychody niż bym chciał”.
Umawiamy się na to, że rozwiążemy ten problem u źródła i wymagamy otwartości na to, że klient będzie chciał rozwiązać także inne problemy w marketingu, sprzedaży czy obsłudze klienta o ile je znajdziemy (a znajdujemy zawsze).
Następnie klient dostaje swojego opiekuna po naszej stronie, który odpowiada za rozwiązanie problemu. Ten człowiek nie jest accountem tylko specjalistą z doświadczeniem, który rozwiązuje problem klienta sam – lub angażuje do tego innych specjalistów z naszej firmy.
Następnie audytujemy firmę i sugerujemy rozwiązania problemów – tu zatrudnić, tu zwolnić, tu wydać więcej, tam wydać mniej, tu wdrożyć CRM-a, tam mierzyć NPS itd. itp. Czasami robimy też rzeczy na zlecenie klientów jeśli brakuje im rąk do pracy wewnątrz.
Jeśli klient nas słucha i szybko wdraża to co mówimy to udaje się dokręcić 176 śrubek w swoim biznesie i przychody spółki notują szybki wzrost.
Fajne (dla nas) w naszym biznesie jest to, że rozwiązanie jednego problemu odkrywa następne problemy. Np. Jak pojawia się więcej leadów – potrzebni są nowi handlowcy.
Jak pojawią się handlowcy – to optymalizuje się obsługę klienta, bo mamy więcej klientów niż są w stanie udźwignąć dotychczasowe procedury. Ta droga raczej się nie kończy, chyba, że exitami – na razie 3 z naszych klientów odeszło od nas ponieważ sprzedali swoje firmy.
Jakiego typu część z przychodów firmy sugerowałbyś przeznaczyć na dział sprzedaży? Są takie formuły potrafiące to określić?
Nie słyszałem o takiej uniwersalnej formule. Są spółki o profilu dystrybucyjnym gdzie poza działem sprzedaży, marketingu, serwisem i menedżerami nie ma żadnych pracowników a produkt jest tworzony przez inne spółki.
W takiej spółce odpowiedź na twoje pytanie brzmi “tyle ile się rentownie da”. W innym przypadku mamy do czynienia z SaaS-em o punkcie cenowym poniżej 100$, który obędzie się bez handlowców – za to wydawał będzie dużo na marketing.
Niestety, tutaj najbardziej pasującą odpowiedzią jest “to zależy.” Dodam jeszcze, że jeżeli nie znasz kosztów sprzedaży, marży, zysków na poszczególnych produktach czy projektach to nic nie da opieranie się na procentach.
Poza sprzedażą, marketingiem i generowanie leadów w Casbeg zajmujecie się również obsługą klienta. Osobiście uważam, że kryzysy, które wybuchają w Polsce w większości wypadków są pokłosiem kompletnie nijakiej czy wręcz żenującej jakości obsługi klienta. I to nie tylko dlatego, że po drugiej stronie “słuchawki” siedzi osoba, która zarabia 2 tysiące “na rękę” tylko jako Polacy mamy bardzo niski poziom zaufania społecznego i otwartości co przekłada się na relacje – szczególnie te formalne…
Opisujesz sytuację w spółkach B2C, które sprzedają do przeciętnego Kowalskiego czy Nowaka. Nie winiłbym siedzących w call center studentów bo oni nie mają w tych organizacjach żadnej władzy ani wpływu na nic.
Sam tak siedziałem 12 lat temu – od czegoś trzeba zacząć (śmiech). Ktoś zatrudnia tych ludzi z takiego a nie innego klucza. Ktoś zbudował im systemy głodowych wynagrodzeń.
Zbyt często zarządy traktują obsługę klienta jako centrum kosztów zamiast centrum doświadczeń klienta przekładające się na przychody, marże i zyski.
Na szczęście my pracujemy dla firm B2B gdzie świadomość tego, że o klienta, który zostawia u nas dużo forsy trzeba zadbać wydaje się być większa.
Znasz jakieś spektakularne przykłady kiedy firma wyszła z problemów i zaczęła generować sprzedaż na poziomie mało osiągalnym dla konkurencji? Jest to możliwe żeby posiąść taką branżową receptę na“secret sauce” i odjechać rynkowi?
Jasne. Takich przykładów jest dużo. Pracuj.pl rzucił rękawicę dominującej na swoim rynku sile czyli Agorze, która miała świetną pozycję dzięki dodatkowi praca dodawanemu do gazety wyborczej.
Dziś mają jakieś ćwierć miliarda złotych przychodu. Taki Slack po połknięciu Hipchata ma za przeciwnika jeszcze Microsoft – a istnieje dopiero 10 lat i zaliczył pivot będąc na krawędzi upadku w pierwszych latach.
Nie chcę tutaj uprawiać kryptoreklamy spółek, które z nami pracują więc wymienię jeszcze jako te, które odjechały konkurentom Livechat, Docplanner czy Booksy.
Oczywiście, żeby robić takie rzeczy trzeba mieć dokręcone śrubki na modelu biznesowym i przewagi konkurencyjne – rozpoznawalność w grupie docelowej, markę, skuteczną strategię gotomarket czy dostęp do gór kapitału od inwestorów.
Choć to dla niektórych z twoich czytelników będzie szokiem – nie chodzi tu specjalnie o innowacyjność a bardziej o dowożenie, sprawność w prowadzonych operacjach.
Jakie są najczęstsze problemy jakie obserwujesz i z którymi musisz sobie dać radę w firmach klientów?
Najczęstsze problemy są prozaiczne. Menedżerowie, którzy ustawiają swoim ludziom za nisko poprzeczkę. Brak troski o klienta. Beztroska w wydawaniu pieniędzy.
Brak konsekwencji w mierzeniu właściwych rzeczy. Polityka rabatowa “byle sprzedać, nieważne po jakiej marży”. Niektóre z tych rzeczy daje się rozwiązać – inne wynikają wprost z tego kim są założyciele w tym biznesie i raczej trzeba kombinować jak rosnąć pomimo tego czego zmienić się nie da.
Im dłużej oglądam firmy i startupy tym bardziej dochodzę do wniosku, że z biznesem, który wychodzi jest tak samo jak z osiąganiem wymarzonej sylwetki.
To, że nie mamy kaloryferów na brzuchu nie wynika z tego, że nie wiemy jak to zrobić. Wiemy – ale nie robimy bo to jest trudne i wymaga wysiłku oraz konsekwencji na którą nie możemy się zdobyć.
Powiedzmy, że jestem małym przedsiębiorcą z działającym już kilka lat działem sprzedaży. Co byś sugerował zrobić żeby podnieść sprzedaż w firmie – kupić ludziom książki, posłać ich na szkolenia albo może dać fajne bonusy finansowe?
Zwykle klienci tak myślą zanim do nas trafią. “Kupię ksiązkę, wyślę na szkolenie i sprzedaż wzrośnie”. Czasami tak – ale zwykle nie. My myślimy inaczej. Zidentyfikuj 25% aktywności, które są najbardziej bez sensu i przestań wydawać na nie czas, pieniądze, uwagę i energię.
Zdziwiłbyś się jak bardzo marnotrawne mogą być firmy. Odzyskane zasoby zainwestuj w robienie więcej tego co już działa i daje zwroty. Jeśli działa content marketing -> produkuj i dystrybuuj więcej treści. Jeśli cold maile – wysyłaj ich więcej.
Jeśli reklama na facebooku – zwiększ budżet, przetestuj nowe grupy docelowe i kreacje. Dopiero gdy “wymaksujesz” to co działa rozpocznij nowe inicjatywy zaczynając od miejsca które aktualnie jest wąskim gardłem.
Zwykle wąskim gardłem są nowe leady, ich konwersja w transakcje albo retencja klienta w czasie.
Jaki jest zwrot z inwestycji w przypadku zatrudnienia was do współpracy?. Publikujecie oficjalnie cennik na stronie więc chciałem się dowiedzieć na co mogę liczyć jeśli zainwestuję co miesiąc 2499 złotych? Co gwarantujecie a co może wyjść “przy okazji”?
W ramach pakietów kupujesz czas naszych specjalistów na określoną ilość miesięcy lub bezterminowo – podobnie jak w software house’ach.
Zwrot z tej inwestycji zależy od tego jaki jest cel. Inaczej będziemy kalkulować zwrot w przypadku spółki, która przychodzi po wzrost zysków czy przychodów a jeszcze inaczej gdy chodzi o wsparcie w zatrudnieniu handlowców albo dyrektora sprzedaży.
Nie stosujemy gwarancji – na koniec dnia sukces naszej usługi zależy od tego co uda się wdrożyć – a nad tym niestety nie mamy pełnej kontroli.
Czy w waszym zakresie kompetencji również wchodzi kwestia reklamy płatnej? Możecie doradzić firmie jak dysponować budżetem na AdWords, Facebook Ads itd?
Tak. Mamy od tego kilku świetnych specjalistów. To istotna część tego czym się zajmujemy.
CRM. Jeden z największych fetyszy działu sprzedaży. Na pytanie “jaki CRM polecisz” zlatuje się chmara ludzi i każdy poleca coś innego. Z perspektywy człowieka, który widział “od środka” wiele biznesów i działów sprzedaży czy faktycznie CRM jest taki ważny? A jeśli tak to jaki?
Jest ważny tak jak zestaw ostrych noży dla kucharza, monitor dla grafika, mysz i klawiatura dla e-sportowca. Korzystanie z nieużytecznego CRM jest równie przyjemne jak chodzenie w obcierających cię butach albo w za ciasnym garniturze.
Jako spółka najczęściej rekomendujemy Pipedrive’a (mniejszym spółkom) czy Salesforce’a (większym organizacjom) z uwagi na użyteczność czy ilość integracji. Ale to tylko narzędzia i są też inne, które rekomendujemy tyle, że rzadziej.
Równie istotne jak to z jakiego CRM się korzysta jest to jak jest on ustawiony, jak i jakimi procedurami jest obudowany i jak korzysta z niego zespół.
Ale na tym nikt się już nie skupia – co jest dla naszego biznesu sytuacją wymarzoną bo możemy rozwiązywać ten problem dla klientów.
Jak bardzo powinno się myśleć i próbować zmieniać spółkę w kierunku podmiotu “data-driven”? Czy samo “obstawienie” się narzędziami daje jakąś wartość? Prezez spółki powinien kilka razy zaglądać do firmowego Google Analyticsa?
Niestety, same narzędzia niczego za nas nie zrobią. Oczywiście, każda spółka produktowa czy SaaS będzie twierdzić, że narzędzia są lekiem na całe zło. Nie są. Dopiero ludzie, którzy korzystają z narzędzi we właściwy sposób robią różnicę.
Tak samo jest w innych dziedzinach. To nie pędzle i farby malują piękne obrazy – robią to malarze z użyciem tych narzędzi. CEO nie musi znać Google Analytics. Może mieć ludzi, którzy znają narzędzia za niego i przedstawią poprawne wnioski.
Ucieczki od rozumienia i analizowania jakie są podstawowe KPI, które rządzą marketingiem, sprzedażą, obsługą klienta i biznesem nie ma i nie będzie.
Żebyście byli bardziej policzalni wyróbcie sobie nawyk lekceważenia opinii niepopartych danymi. Nawet na cover photo na linkedin ustawiliśmy sobie z zespołem Cytat z Williama Deminga: “Without data you are just an another person with an opinion”.
Sam jako CEO pilnuję, żeby moi ludzie nie liczyli się z moją opinią jeśli dotyczy ona czegoś na czym się nie znam i/lub nie jest policzalne.
Na przykład gdy ktoś z zespołu prosi mnie o akceptację kreacji graficznej (na czym się nie znam) to mówię coś w stylu “A teraz uwaga, prezes będzie opiniował dezajn. Jestem prezesem więc znam się na dezajnie. Większe logo! Comic Sansem wybolduj.” Zwykle pomaga.
Niestety, bardzo trudno zbudować kulturę w której kadra zarządzająca może powiedzieć “Nie wiem, nie znam się na tym” bez utraty twarzy. Intelektualna uczciwość jest kluczowa.
Na niej buduje się kulturę podejmowania decyzji w oparciu o dane i analizę – a nie o to co myśli ten kto ma największą władzę, jest najbardziej przekonywujący czy krzyczy najgłośniej”
Podczas swojej prezentacji na infoShare powiedziałeś, że czytanie książek jest idealnym sposobem na to żeby pozostać w branży i nie wypaść z zawodu. Miałeś na myśli książki specjalistyczne czy także takie “otwierające głowę” na współczesny świat takich autorów jak Harari?
To nie jest kwestia albo-albo. Należy czytać jedne i drugie. Głęboko wierzę w to, że ludzie, którzy zajmują się biznesem, sprzedażą, marketingiem muszą wiedzieć wszystko o swojej dziedzinie jak i coś o prawie wszystkim.
Więc z jednej strony polecam czytanie góry książek o tym w czym się specjalizujecie a z drugiej czytanie szeroko: Yuvala Harariego o którym wspomniałeś, Nassima Taleba, Setha Godina, Waltera Isaacsona, Roberta Greene’a, góry prospektów emisyjnych spółek debiutujących na giełdach czy hurtowych ilości biografii ludzi albo firm.
