Każdy z nich, po konsultacji z przełożonym, będzie mógł wybrać pracę z biura, przestrzeni coworkingowej lub z domu.
Na pierwszy rzut oka wiadomość ta nie wydaje się wyjątkowa – wiele innych firm z branży technologicznej, takie jak Twitter, Facebook czy Salesforce ogłosiły jeszcze w roku 2020 całkowite lub przynajmniej częściowe przejście na “pracę z dowolnego miejsca” (work from anywhere).
To, co wyróżnia przypadek Spotify, to fakt, że jeszcze do niedawna gigant streamingu muzycznego był firmą, która była dumna z tego, że 100% jej pracowników przychodzi regularnie do biura, budując charakterystyczną dla nich kulturę współpracy i innowacji. Każdy kandydat, który chciał pracować w Spotify, musiał przeprowadzić się do Sztokholmu, Nowego Jorku czy Londynu.
Co się zmieniło? Czy rewolucja w Spotify sygnalizuje rewolucję w sposobie, w jaki podchodzić będziemy do pracy w najbliższych latach? I najważniejsze – czy trendy w pracy zdalnej spowodują zmianę dominującego modelu zarządzania?
Przyszłość zarządzania rodzi się przed naszymi oczami
“Tworzenie prognoz nie jest łatwe, szczególnie jeśli chodzi o przyszłość”, zwykł mawiać duński fizyk Niels Bohr. O ile z zwyczaj zgadzam się z Bohrem (jak można nie zgadzać się z Bohrem?), o tyle istnieje jedna prognoza związana z przyszłością pracy, co do trafności której jestem przekonany.
Najbliższe lata przyniosą zmianę w modelu pracy zespołów kreatywnych – z pracy opartej na codziennej obecności w biurze w stronę pracy zdalnej i hybrydowej. Biuro, zamiast miejsca pracy, będzie miejscem budowania relacji i więzi między członkami zespołu, podczas gdy praca wykonywana będzie głównie z domu, kawiarni czy też drewnianej daczy na rodzinnym ogródku działkowym.
Oczywiście nie jest to prognoza, w której jestem odosobniony. Wielu naukowców i praktyków zgadza się co do tego, że żyjemy w erze wielkiego przyspieszenia transformacji cyfrowej, która dotyka w znacznej mierze obszar związany z pracą. Za nieuchronnością tych zmian stoją dwie wielkie siły. Z jednej strony pracodawcy, którzy dostrzegają korzyści wynikające z pracy zdalnej, głównie w zakresie oszczędności na kosztach przestrzeni biurowej i bezprecedensowym dostępie do kapitału ludzkiego. Z drugiej strony pracownicy, którzy zaczynają pracę zdalną widzieć nie jako benefit, ale jak prawo człowieka i naciskają na firmy, żeby nie wracały do starego modelu pracy biurowej. Efekt? 74% firm badanych przez Gartnera planuje przenieść przynajmniej część swoich pracowników na pracę zdalną.
Nowy (stary) model zarządzania
Na czym polegać będzie nowy model zarządzania? Przy okazji tworzenia Freenovation Predictions Books na rok 2021 zapytaliśmy o to badaczy, doradców, terapeutów (tak!) i menedżerów z takich firm jak Spotify, Aon, SmartRecutiters czy RemoteHow. Wspólnym mianownikiem wszystkich zebranych przez nas krótkoterminowych prognoz jest podkreślenie znaczenia intencjonalności w budowaniu interakcji, które wcześniej spontanicznie pojawiały się w biurze, przy jednoczesnym pozbyciu się tego, co w pracy biurowej niepotrzebne lub uciążliwe. Niezobowiązujące plotki w małych grupkach przy automacie z kawą? Mamy na to aplikację. Te niekończące się spotkania? Może lepiej, żeby stały się emailem albo tablicą w Miro. Budowanie zaangażowania przy pracy zdalnej? Do tego konieczna będzie długotrwała zmiana w podejściu do zarządzania.
Nie mówimy tutaj jednak o zmianie rewolucyjnej, a raczej o uwypukleniu trendów już wcześniej wdrażanych w innowacyjnych firmach na całym świecie. Na szczególną uwagę zasługują wśród nich:
- Autonomia pracy. Zarówno w zdalnym, jak i w hybrydowym modelu pracy zaangażowanie pracowników budowane musi być na daleko idącej niezależności w definiowaniu zakresu działań oraz sposobów ich realizacji. Zadaniem liderów będzie wspieranie pracowników i zespołów w tworzeniu nawyków pozwalających na efektywną organizację pracy zdalnej oraz elastyczne oferowanie pomocy (zasobów, narzędzi, sprzętu) w sytuacjach, które tego wymagają.
- Dobrostan psychiczny pracowników. Praca zdalna odpowiada w bardzo ograniczonym stopniu na jedną z podstawowych potrzeb ludzkich – potrzebę osobistego kontaktu z drugim człowiekiem. Lider zarządzający zespołami pracującymi w trybie zdalnym i hybrydowym będzie musiał monitorować na bieżąco dobrostan psychiczny i warunki pracy członków zespołów, najlepiej za pośrednictwem regularnych spotkań one-on-one (przynajmniej raz na dwa tygodnie, a najlepiej raz na tydzień).
- Działania budujące przynależność. “Diversity & inclusion” to hasła, za którymi w międzynarodowych korporacjach często nie idzie nic poza krzykliwymi prezentacjami PowerPoint. To musi się zmienić, szczególnie w sytuacji, w której w organizacjach pracować będzie coraz więcej osób spoza kręgu kulturowego, w którym powstała firma-matka. Organizacja przedsięwzięć budujących więź między pracownikami (takich jak regularne spotkania i warsztaty off-site) staną się niezbędne do utrzymywania poczucia przynależności pracowników z różnych grup demograficznych i szerokości geograficznych.
- Asynchroniczność komunikacji. W pracy zdalnej część osób narzeka na mniejszą częstotliwość spotkań – te osoby to najczęściej menedżerowie. W rzeczywistości większość projektów, produktów i działań korzysta na asynchronicznej komunikacji z wykorzystaniem edytowanych na bieżąco dokumentów w chmurze lub platform typu Slack czy Basecamp.
- Activity-based workplace. Jeszcze przed pandemią takie firmy jak Aon, Costa czy Microsoft wykorzystywały koncepcję miejsca pracy opartego na działaniach (activity-based workplace) do tworzenia oddzielnych przestrzeni w biurze służących pracy w skupieniu, kolaboracji czy relaksowi. W hybrydowym modelu pracy tradycyjna przestrzeń biurowa ulegnie znacznej redukcji, a siedziby firmy staną się jedynie (aż!) miejscami współpracy i socjalizacji pracowników i klientów.
Więcej predykcji i komentarzy na temat najważniejszych obszarów zarządzania nowoczesnymi organizacjami znajdziesz we Freenovation Predictions Book 2021.
