Artur Kurasiński: Co skłoniło Cię do przejścia z branży nieruchomości do branży gier mobilnych w 2015 roku?
Zbigniew Woźnowski (CEO Reality Games) – Moja historia z branżą gier zaczęła się zupełnym przypadkiem. Znajomy pokazał mi grę mobilną Landlord, która wykorzystywała geolokalizację. Można było w niej kupować realne budynki w promieniu 300 metrów, a mechanizm gry naliczał wirtualny czynsz za każdą nieruchomość, jeśli ktokolwiek robił w niej check-in na social media.
To była pierwsza gra, w której wydałem realne pieniądze. Pamiętam jak dziś rachunek na 2000 zł za roaming w Szwajcarii, bo gra wciągnęła mnie na tyle, że zwiedzałem miasto z odpalona grą, wydałem w niej w sumie prawie 800 dolarów!
Było świetnie… aż pewnego dnia aplikacja po prostu przestała działać. Kompletne zaskoczenie! Na początku byłem po prostu wkurzony, ale potem zacząłem się zastanawiać – kim był twórca tej gry i co się właściwie stało?
Okazało się, że autorem był brytyjski księgowy, który tworzył grę hobbystycznie po godzinach. Postanowiłem działać. Napisałem do niego, powiedziałem, że chcę kupić grę – choć sam nie do końca wiedziałem, na co się porywam. Wskoczyłem w samolot do Londynu, spotkałem się z nim, złożyłem ofertę, a on ją przyjął. Tak to się zaczęło.
Nie miałem wtedy żadnego doświadczenia w branży gier. Naiwnie myślałem, że uda się naprawić tę grę w dwa miesiące, a potem zacznie zarabiać miliony. Rzeczywistość szybko zweryfikowała moje plany. Okazało się, że do ogarnięcia produktu potrzeba pełnego zespołu: dwóch programistów frontendu – osobno na iOS i Androida, backend developera, inżyniera danych, projektanta gier, UI/UX designera, specjalisty od monetyzacji, kogoś do social mediów… Ogólnie pełen zespół, którego koszt to minimum 100 tys. zł miesięcznie.
Wizja potencjału tego produktu była jednak ogromna. Postanowiłem wejść w świat technologii i gier. W tamtym czasie miałem dwóch współzałożycieli. Zaaplikowaliśmy do akceleratora na Google Campusie w Londynie i – spośród 700 startupów – trafiliśmy do wybranej ósemki, która rozpoczęła trzy miesiące intensywnej akceleracji.
Jak poradziłeś sobie z pierwszym kryzysem, gdy miesięczne przychody wynosiły tylko $2000, a przez 7 miesięcy nie pobierałeś pensji?
Pierwszą pensję wypłaciłem sobie dopiero po 18 miesiącach, więc proces budowania firmy był dla mnie niezwykle kosztowny i wymagający. To było kilka kawalerek, a stres związany z ciągłym balansowaniem na granicy finansowej był ogromny.
Pierwszy poważny kryzys przyszedł szybko. Nasz CTO odszedł zaledwie po dwóch miesiącach, żeby realizować swój własny startup. Niedługo później, po pięciu miesiącach, drugi co-founder postanowił odejść, gdy skończyły się środki z akceleratora, a wizja wypłaty pensji z firmy była odległa jak marzenie. Zostałem wtedy sam, w Londynie, siedząc w wynajmowanym mieszkaniu i próbując stworzyć surową wersję MVP, która mogłaby być skalowalna.
Byłem nietechnicznym założycielem w projekcie, który w 90% opierał się na technologii, a tylko w 10% na kreatywnym podejściu do jej prezentacji. Wszyscy deweloperzy to byli freelancerzy, a kontakt z nimi odbywał się głównie przez Skype. Gra generowała wówczas jedynie 2000 dolarów miesięcznie, ale mieliśmy około 3000 pobrań miesięcznie – co pokazywało, że baza użytkowników rosła organicznie. Problem polegał na tym, że nasz dług technologiczny rósł jeszcze szybciej.
Produkt, mimo swoich ograniczeń, miał niesamowite wskaźniki. Retencja dnia 30 wynosiła aż 44%, co było kosmicznym wynikiem, zwłaszcza że 15% sesji gry kończyło się crashami i opóźnieniami. Użytkownicy dawali nam niskie oceny w sklepach z aplikacjami, ale jednocześnie – paradoksalnie – wciąż dokonywali transakcji w grze. To był trochę taki syndrom sztokholmski: mimo frustracji, gracze wracali, bo widzieli w grze coś wyjątkowego.
Tamten okres był trudny, ale nauczył mnie determinacji, zarządzania kryzysowego i tego, że prawdziwy potencjał tkwi w umiejętności naprawienia błędów i zbudowania czegoś większego na fundamentach, które mogą wydawać się kruche. To była lekcja, która pozwoliła mi przetrwać i rozwijać firmę.
Co było najtrudniejszym wyzwaniem podczas skalowania firmy z 12 tysięcy do 25 milionów pobrań?
Na początku wszedłem do branży gier bez żadnego doświadczenia. Na szczęście dynamika tego rynku była tak szybka, że całą wiedzę zdobywałem, po prostu pracując nad produktem dzień po dniu.
Szanse na pozyskanie inwestycji były zerowe.
Nie miałem doświadczenia w branży. Byłem samotnym founderem bez technicznych umiejętności. Na dodatek miałem fatalny cap table – moi byli co-founderzy posiadali aż 65% udziałów.
Najtrudniejsze było zbudowanie zespołu.
Zatrudniałem juniorów, bo tylko na nich mogłem sobie pozwolić, a jednocześnie popełniałem mnóstwo błędów kadrowych. Na przykład zatrudniłem kogoś z rzekomo świetnym CV – „eksperta” z CD Projektu jako Head of Product, który podobno pracował przy Wiedźminie. Okazało się jednak, że nie przy produkcie, tylko przy dialogach, i to jeszcze do Wiedźmina 1. Wynik? Stracony czas i opóźnienia.
Z drugiej strony, nie zawsze potrafiłem rozpoznać talent. Był u nas deweloper, który łączył świetne umiejętności w 3D – dziś jest CTO dużej firmy w naszej branży. Wtedy jednak nie wiedziałem, jak go docenić.
Największym wyzwaniem było znalezienie CTO. Przełom nastąpił, kiedy usłyszałem, że Honeytracks – firma analizująca dane z gier mobilnych – szuka nabywcy. Poleciałem do San Francisco, podpisałem NDA, obejrzałem prezentację ich prezesa, a potem zapowiedziałem, że muszę spotkać się z CTO, Sebastianem Lagemannem. Spotkaliśmy się w Sir Francis Drake Hotel w Starlight Disco – hamburgery, szampan i od razu rozmowa. Powiedziałem mu: „Mogę kupić Twoją firmę, ale nie ona mnie interesuje – widzę wartość w Tobie i w tym, co możemy razem zrobić”.
Pokazałem mu dane z Landlorda w jego oprogramowaniu i dosłownie zdębiał. Nikt na rynku nie miał tak dobrych wskaźników retencji. Powiedział, że właśnie kupił dom i planował rok przerwy, ale to, co zobaczył, było na tyle ciekawe, że zgodził się przyjechać do Krakowa. W końcu przeprowadził się do Polski, został z nami na dwa lata jako interim CTO, wykształcił swojego następcę, a dziś wciąż jest naszym board advisorem.
Zarządzanie długiem technologicznym było piekłem.
Backend był pisany przez dwa software house’y, potem przez trzech freelancerów, a następnie trafił w ręce zatrudnionych juniorów. Tymczasem mówimy o produkcie, który cały czas działał na żywo. Firma rosła o 10% tygodniowo przez 15 miesięcy, ale liczba pobrań zwiększała się o 10%… dziennie! Ze 100 pobrań doszliśmy do 50 tysięcy dziennie. Niestety, problemy serwerowe sprawiły, że nie mogliśmy wykorzystać pełnego potencjału. Kolejni deweloperzy uciekali, widząc chaos, z którym mieli się zmierzyć. Posprzątanie tego wszystkiego zajęło nam dwa lata.
Trudne było również wykupienie udziałów od byłych co-founderów i inwestorów.
Jeden z co-founderów był bardzo fair – przyznał, że nie wniósł wiele i zażądał tylko zwrotu kosztów. Drugi… cóż, kosztował mnie równowartość willi w Londynie i sportowego samochodu. Natomiast inwestorzy z akceleratora byli zachwyceni – po 15 miesiącach dostali 12-krotny zwrot z inwestycji.
Łatwe było za to ogarnięcie księgowości.
Przez pierwsze dwa lata firma nie miała księgowości. Stwierdziłem, że nie dostaje się medali za porządek w papierach, więc szkoda mi było czasu na rzeczy, które nie przekładają się na wzrost. Pensje płaciłem z prywatnego konta. Sprzątanie tego wszystkiego zajęło kolejne dwa lata, ale udało się.
To był trudny czas pełen lekcji, które nauczyły mnie więcej, niż mogłem sobie wyobrazić. Dzięki temu dziś jesteśmy firmą z solidnym fundamentem i wizją na przyszłość.
Dlaczego zdecydowałeś się przekazać 20% udziałów zespołowi i jak wpłynęło to na kulturę firmy?
Ponieważ wierzę, że każdy wartościowy członek zespołu powinien być wynagradzany nie tylko za swoją codzienną pracę, ale także za ryzyko i zaangażowanie w rozwój firmy. Jeśli ktoś jest bardzo dobry, zawsze znajdzie na rynku ofertę finansowo bardziej atrakcyjną. Dlatego zamiast konkurować wynagrodzeniem, wolę przyciągać ludzi wyzwaniami i wizją wspólnego sukcesu, który mogą wpisać do swojego zawodowego portfolio.
Przekazanie udziałów zespołowi to również sposób na budowanie długoterminowej motywacji i współwłasności. Członkowie zespołu wiedzą, że w przypadku sprzedaży firmy mogą liczyć na konkretne nagrody za lata ciężkiej pracy i wyrzeczeń.
Jeśli chodzi o kulturę, warto podkreślić, że w Polsce wciąż brakuje prawdziwego ekosystemu, który wspierałby tego typu podejście. Founderzy po exitach w naszej branży rzadko angażują się w inwestycje w młode spółki. W techu Bracia Karwatka są świetnym przykładem, jak można budować taki ekosystem, ale w gamingu nadal panuje cisza. To z kolei przekłada się na niski poziom wiary pracowników w wartość udziałów. Wielu z nich woli podwyżkę o 1000 zł niż podwójną jej wartość w opcjach na udziały. Ten sceptycyzm wynika po części z negatywnych praktyk na rynku, szczególnie na NewConnect, gdzie wiele złych doświadczeń ustabilizowało nieprzychylne opinie na ten temat.
W Reality Games udało nam się jednak wypracować inne podejście. Przekazaliśmy udziały starszym managerom, którzy są z nami od wielu lat i zakończyli już swoje okresy vestingu. Ich zaangażowanie pokazuje, że opcje na udziały mogą mieć realną wartość, a nie być tylko obietnicą. Dzięki temu budujemy zespół, który wierzy w naszą wizję i jest gotowy wspólnie pracować na jej sukces. Myślę, że to jeden z kluczowych elementów, który wzmacnia naszą kulturę organizacyjną.
Z tego co wiem obecnie jesteście w fazie finalizowania kolejnej rundy finansowania. Możesz powiedzieć na jakim etapie jesteście i jak to obecnie wygląda?
Tak, rzeczywiście, obecnie finalizujemy naszą rundę SEED, którą realizujemy dwutorowo:
Z jednej strony pozyskujemy kapitał od inwestorów instytucjonalnych bezpośrednio do Reality Games – tutaj przykładem jest Unfold VC, który właśnie dołączył do grona naszych inwestorów.
Z drugiej strony prowadzimy prywatną rundę inwestycyjną dla inwestorów indywidualnych, którą realizujemy za pośrednictwem największej platformy crowdfundingowej na świecie, Republic.
Runda przebiega bardzo dobrze – na Republic nasza kampania jest już “oversubscribed”, co oznacza, że przekroczyliśmy pierwotnie zakładany cel finansowy. Mimo tego nadal prowadzimy rozmowy z potencjalnymi inwestorami, którzy mogą wnieść dodatkową wartość strategiczną do naszego biznesu.
Wasz najlepszy gracz wydał $1.3M w grze – jak udało się osiągnąć tak wysokie zaangażowanie użytkowników?
To mechanizm w grze, który z jednej strony jest wspaniały, a z drugiej bywa dla nas przekleństwem. Wspaniały, bo użytkownik czuje, że ma dostęp do unikalnego kontentu, który ma realną wartość – jest jedyny w swoim rodzaju. Weźmy na przykład Wieżę Eiffla. Ma 1000 udziałów, co oznacza, że teoretycznie może mieć 1000 właścicieli. Ale kiedy pojawia się agresywny gracz, który chce wszystko dla siebie, zaczyna składać oferty pozostałym i odkupuje ich udziały. Jeden z takich graczy, który zainwestował sporo, jest Amerykaninem i na co dzień pracuje w branży nieruchomości.
To świetnie działa z perspektywy graczy, ale dla nas bywa problematyczne – bo ten sam kontent możemy sprzedać tylko raz, a nie 100 tysięcy razy. W Landlordzie GO próbowaliśmy to rozwiązać, pozwalając na „drukowanie” dodatkowych udziałów. Niestety, to również nie było idealne rozwiązanie. W Monopoly podeszliśmy do tego zupełnie inaczej. Wprowadziliśmy system kolekcjonowania kart oraz mechanizm ich „mergowania” na wyższe poziomy, co pozwala zachować balans i zwiększa możliwości monetyzacji. Dzięki temu rozwiązaniu kontent wciąż ma wartość, ale jednocześnie gracze mają więcej sposobów na rozwój i rywalizację.
Co było główną przyczyną porażki Weather Challenge, mimo dobrego startu z 100 tysiącami pobrań w 3 dni?
Weather Challenge to projekt, który powstał podczas Startup Weekend w Krakowie – i to właśnie dzięki niemu udało mi się wygrać ten konkurs. Pomysł był prosty, ale innowacyjny: użytkownicy mogli obstawiać prognozy pogody w konkretnych lokalizacjach. Na przykład zakład polegał na przewidzeniu prędkości wiatru, zachmurzenia czy temperatury przy Pałacu Kultury w Warszawie za 12, 24 lub 48 godzin.
Cała magia polegała na tym, że łączyliśmy te zakłady z rzeczywistymi wynikami zebranymi z sieci 450 tysięcy stacji pogodowych na całym świecie. Technologia działała, dane były precyzyjne, a koncept – z pozoru – miał ogromny potencjał.
Szybko jednak odkryliśmy, że stworzyliśmy… najwolniejszego jednorękiego bandytę na świecie. Czas oczekiwania na wynik był zbyt długi, a gracze nie mieli cierpliwości, by czekać kilkanaście czy nawet kilkadziesiąt godzin na rozstrzygnięcie zakładu. Frustracja rosła, zaangażowanie spadało, a użytkownicy porzucali produkt.
To była cenna lekcja o dynamice gier i tym, jak kluczowy jest czas reakcji w angażowaniu graczy. Mimo niepowodzenia, ten projekt dał mi solidne podstawy do zrozumienia, jak dane i geolokalizacja mogą działać w gamingowych mechanikach – coś, co później znalazło swoje zastosowanie w innych projektach.
W jaki sposób Reality Games pozyskało licencję Monopoly i jaki wpływ miało to na waszą firmę?
Landlord był taką samą podróbką Monopoly, jak planszowy Eurobiznes. 😉 Przez lata rozwijaliśmy ten produkt i osiągnęliśmy ścianę – Przy 30 milionach pobrań nie dało się już tego skalować dalej, bo wydatki zaczęły przekraczać przychody.
Dodatkowo nazwa Landlord okazała się problematyczna. Użytkownik przeglądający App Store w 3 sekundy musi zrozumieć atrakcyjność gry, a sama nazwa nie oddawała w pełni idei geolokalizacyjnego gameplayu. Wiedzieliśmy, że potrzebujemy czegoś większego – musieliśmy sięgnąć po Monopoly. Problem polegał na tym, że Hasbro nie podpisuje umów z małymi studiami. Aby mieć jakiekolwiek szanse, musieliśmy zacząć działać jak duże studio.
Przyjęliśmy strategię agresywnej ekspozycji. Zaczęliśmy pojawiać się na wszystkich największych konferencjach gamingowych na świecie. Inwestowaliśmy w stoiska targowe, które kosztowały po 300 tys. USD za dwa dni. Zatrudniliśmy brytyjską kancelarię, która rozpoczęła rozmowy z Hasbro, przedstawiając nasze gry i potencjał stworzenia geolokalizacyjnego Monopoly. To były dwa lata intensywnych rozmów i przygotowań.
W końcu udało się podpisać umowę. To było jeszcze przed premierą Monopoly GO, co oznacza, że uzyskaliśmy jeden z najlepszych kontraktów na rynku.
Wpływ na Reality Games jest ogromny. Nie myślimy już o pipeline nowych gier. Skanibalizowaliśmy nasze wcześniejsze tytuły i skupiliśmy całą energię na jednym projekcie. Dziś cały nasz 55-osobowy zespół pracuje nad Monopoly World. To nasza przyszłość i największa szansa, jaką dotąd mieliśmy.
Dlaczego zdecydowaliście się nie wchodzić na giełdę, mimo początkowych planów IPO?
To wynikało z kilku kluczowych obserwacji – zarówno od strony inwestorów instytucjonalnych, prywatnych, jak i spółek gamingowych – szybko zrozumiałem, że ten model finansowania nie jest dla nas. Rynek był wtedy mocno rozgrzany przez sukces Wiedźmina, ale też przez spekulantów, którzy często zbierali pieniądze na “jakąś grę” bez konkretnej wizji, co dalej. To nie był model, który pasował do naszej kultury i długoterminowych celów.
W polskich realiach gier mobilnych mieliśmy pierwszoligowych graczy, takich jak Huuuge, TSG czy Boombit, oraz trzecią ligę, gdzie Reality Games było liderem. Uznaliśmy jednak, że możemy sfinansować rozwój Monopoly World bez giełdy. To pozwoliło nam zachować pełną kontrolę nad projektem i uniknąć presji związanej z giełdowym cyklem raportowym czy oczekiwaniami krótkoterminowych wyników.
Czy mógłbyś opisać strategię monetyzacji Reality Games i co doprowadziło do jej hybrydowego modelu?
Nasza strategia monetyzacji opiera się na dwóch popularnych modelach: zakupach w aplikacji (in-app purchases) oraz reklamach.
Jednak w przypadku Monopoly World idziemy o krok dalej, rozwijając innowacyjne rozwiązanie, które nazywamy mobile retail experience. To podejście możliwe jest wyłącznie w grach geolokalizacyjnych, gdzie lokalizacja i aktywność użytkownika w czasie rzeczywistym mają kluczowe znaczenie.
Dysponujemy danymi na temat aktywności naszych graczy – wiemy, gdzie śpią, pracują, chodzą do szkoły czy na zakupy. Oczywiście dane te są zanonimizowane i analizowane na poziomie kohort, ale liczymy że pozwolą nam na tworzenie wyjątkowo skutecznych kampanii w połączeniu z danymi o lokalizacjach takich jak sieci kawiarni, fast foodów czy sklepów detalicznych.
Podstawą naszej integracji jest przeniesienie reprezentacji rzeczywistych marek do świata gry. Gracz napotyka w grze zdarzenie lub misję powiązaną z daną marką, a następnie ma możliwość zareagowania na nie w świecie rzeczywistym.
Co więcej, gracze przyjmują tę formę reklamy w bardzo pozytywny sposób, ponieważ jest ona zintegrowana z ich doświadczeniem w grze i nie odbierana jako nachalna. Dzięki temu mobile retail experience staje się unikalnym elementem naszej strategii, który łączy rozrywkę z realną wartością dla graczy i partnerów biznesowych.
Co przekonało Was do rozwijania technologii AR i map 3D, mimo że mogliście być bardzo dochodowym studiem gier?
Reality Games, choć postrzegane jako studio gier, w rzeczywistości jest bardziej firmą technologiczną. Gry są dla nas sposobem na testowanie i rozwijanie naszych technologii, które mogą mieć zastosowanie dalej wykraczające poza samą rozrywkę.
Mamy już bazę 100 milionów obiektów na całym świecie, z których zbieramy ogromne ilości danych. Potrafimy wyświetlać te informacje na urządzeniach w sposób, który jest intuicyjny i przyjazny dla użytkownika.
Przez ostatnią dekadę obiecywano nam rewolucję w hardware AR – Apple, Google i inni mieli stworzyć urządzenia, które zmienią sposób, w jaki korzystamy z map. Jednak do tej pory te obietnice nie zostały spełnione przez brak urządzeń.
W Reality Games pracujemy nad mapą dla ludzi. Widzisz siebie na mapie w kontekście spersonalizowanych interesujących miejsc.
Inna mape będzie miał 12 latek, który zobaczy gdzie sa tzw cool places gdzie przebywają jego rówieśnicy, a inny kontekst bedzie mogl zobaczyc 20 latek.
Mapa jest naszym docelowym produktem – ale aby powstała musimy ja zasilić preferencjami wyboru wielu milionów użytkowników. Tutaj przychodzi Monopoly World, który tą skalę przyprowadzi i będziemy mogli aktywnie budować matryce termiczne ciekawych miejsc i przyporządkowywać je do określonych grup.
Jak udało się Wam nawiązać współpracę z 500 influencerami i zbudować własny system predykcji skuteczności takich kampanii?
To kolejny przykład, jak bardzo lubimy technologie i analitykę. Poprosiliśmy Google o dostęp do YouTube API i zaczęliśmy szczegółowo analizować audytoria poszczególnych influencerów. Szybko odkryliśmy, że te same osoby oglądają treści u popularnych i drogich twórców, ale również u mniej znanych influencerów z zupełnie innych branż, gdzie reklamy gier zwykle się nie pojawiają, a stawki są kilkukrotnie niższe.
Opracowaliśmy prosty, ale skuteczny system. Analizuje on ostatnie pięć filmów danego influencera i porównuje jego widownię z profilem naszych graczy. Dzięki temu możemy z dużą dokładnością przewidzieć, ile warto zaproponować za współpracę jeszcze zanim skontaktujemy się z influencerem. To pozwala nam podejmować decyzje w oparciu o dane, optymalizując budżet i efektywność kampanii. W tym modelu przeprowadziliśmy już ponad 500 kampanii na YouTube promujących nasze gry.
Współpraca przy Monopoly World to jednak zupełnie nowe wyzwanie. Tym razem skupiamy się na globalnej kampanii i pracujemy nad głębokimi integracjami, w których świat gry i świat filmu na YouTube wzajemnie się przenikają. Planujemy, by już na starcie Monopoly World osiągnęło 150 milionów wyświetleń dzięki współpracy z top 100 influencerami. To ambitny cel, ale widzimy ogromny potencjał w takim podejściu. Dzięki naszym wcześniejszym doświadczeniom i technologii jesteśmy na dobrej drodze, by to zrealizować.
Jakie są największe wyzwania przy monetyzacji gier opartych na geolokalizacji?
Monetyzacja to temat pełen wyzwań:
W branży mobilnej wszystko kręci się wokół tego, by LTV (life time value) było wyższe niż CPI (koszt instalacji) lub CPA (koszt wykonania akcji). Google, Apple i Facebook kontrolują 70% rynku i wprowadziły model, w którym płacimy za konkretną konwersję – instalację aplikacji lub np. osiągnięcie 10 poziomu w grze.
To, co działa w jednym kraju, wcale nie musi sprawdzić się w innym. Na przykład, gracz z Japonii może wygenerować LTV na poziomie $25, Amerykanin $15, Polak $2, a użytkownik z Indii zaledwie $0.20. Od tych kwot odcinamy jeszcze 30% prowizji dla Apple i Google, a to, co zostaje, przeznaczamy na pozyskiwanie nowych graczy.
Między nadawcą reklamy a deweloperem gry jest okolo 3-5 pośredników, albo potężne korpo które pod płaszczykiem dopasowania przez AI absurdalnie mocno steruje rynkiem. Dzisiaj Bardzo dobrym rezultatem w branży jest posiadanie około 8-9% marży, a my sie z tym nie zgadzamy i chcemy kilka razy więcej ;)
Pracujemy nad podłączeniem się do reklam lokalnych, które mają potencjał wygenerować wyjątkowo wysoką konwersję. Jeśli reklama lub funkcja gry jest dopasowana do konkretnego użytkownika w jego regionie, efektywność wzrasta. Monopoly IP daje nam globalną rozpoznawalność i szansę na skalę, która pozwoli wykorzystać ten potencjał.
Jak planujecie wykorzystać 90-lecie Monopoly w 2025 roku w strategii marketingowej?
Hasbro – może bardzo dużo, ale niestety nie mogę na razie nic zdradzić przed globalnym launchem.
Co było kluczowym czynnikiem w przekonaniu Hasbro do współpracy z relatywnie małym studiem?
Myślę że była tym wizja i zdolność do wprowadzenia Monopoly w zupełnie nowy wymiar – grę opartą na geolokalizacji. Zaproponowaliśmy projekt, która ma skalę i potencjał do podbicia rynków na całym świecie. A wcześniej udowodniliśmy, że potrafimy tworzyć projekty oparte na Big Data, które angażują 30 milionów graczy na całym świecie.
Jak radziłeś sobie z kolejnymi odmowami od inwestorów?
Odmowy to codzienność każdego foundera. To coś, z czym trzeba nauczyć się żyć i co warto traktować jako część procesu. Wszystko zależy jednak od kontekstu, w jakim działasz. Inaczej radzisz sobie z odmowami, kiedy przeszedłeś przez trudne doświadczenia, takie jak zły cap table czy bootstrapowanie, a inaczej, gdy od początku poruszasz się w przejrzystym i standardowym modelu rynkowym.
Ja uczyłem się tego na żywo, i z czasem zacząłem klasyfikować odmowy inwestorów w kilka kategorii:
- Inwestorzy źle zdefiniowani:
To ci, którzy po prostu nie inwestują w naszą branżę. Na przykład fundusz skupiony na SaaS raczej nie będzie zainteresowany grami mobilnymi, a tym bardziej geolokalizacyjnymi. W takich przypadkach lepiej zaoszczędzić czas obu stron i skupić się na lepiej dopasowanych inwestorach. - Inwestorzy dobrze zdefiniowani, ale w złym momencie:
To fundusze, które teoretycznie mogłyby zainwestować, ale akurat nie mają środków – na przykład są w trakcie zamykania poprzedniego funduszu lub pozyskiwania nowego kapitału. Często nie otrzymasz od nich pełnej szczerości co do powodów odmowy, ale warto pamiętać, że tutaj czas może grać na Twoją korzyść. - Inwestorzy dobrze zdefiniowani i w dobrym momencie:
To idealny target, ale sukces w dużej mierze zależy od stanu Twojego produktu i zapotrzebowania finansowego. Te elementy muszą być perfekcyjnie dopasowane do oczekiwań inwestora – zarówno pod kątem jakości produktu, jak i prognoz finansowych.
Co jest kluczowe w pozyskiwaniu inwestorów?
- Stan produktu:
- Prezentacja i zespół: W Polsce trudno konkurować na poziomie globalnym bez odpowiedniego zaplecza – fundusze oczekują zespołów z doświadczeniem w dużych firmach, jak Ex-Riot, Ex-Zynga czy Ex-Supercell.
- MVP: Tworzenie MVP wymaga podobnego poziomu zaawansowania.
- Trakcja produktu: Kluczowe są wskaźniki retencji i monetyzacji, bo to one najczęściej decydują o ocenie potencjału.
- Zapotrzebowanie finansowe:
- Anioły biznesu: do 250k USD.
- VC na wczesnym etapie: do 1M USD.
- VC rozwijające się: do 10M USD.
- Duże fundusze VC: powyżej 10M USD.
Naszym wyzwaniem jest specyfika branży: gry → gry mobilne → gry geolokalizacyjne. To bardzo wąska nisza, gdzie przykładów spektakularnych sukcesów jest niewiele. Musimy więc nie tylko edukować inwestorów o potencjale tego segmentu, ale także udowadniać wartość naszego produktu przez liczby.
Podsumowując, każde „nie” traktuję jako lekcję – pozwala mi lepiej rozumieć, czego inwestorzy szukają i jak dopasować naszą ofertę. Kluczem jest wyciąganie wniosków z tych doświadczeń, iterowanie produktu i strategii oraz kontynuowanie poszukiwań aż do znalezienia właściwego partnera. To długa droga, ale dzięki niej budujemy nie tylko biznes, ale też odporność i lepsze fundamenty na przyszłość.
A ktoś w Was zainwestował ?
Projekt Monopoly World do tej pory kosztował nas ponad 50 milionów złotych i prawdopodobnie jest najdroższym produktem mobilnym, jaki kiedykolwiek powstał w Polsce. Około 70% tej kwoty sfinansowaliśmy samodzielnie z przychodów naszych poprzednich gier. Jednak skala projektu jest tak duża, że po 8 latach bootstrapowania zdecydowaliśmy się na pierwsze rundy pre-seed i seed. Na ten moment w cap table 92% należy do mnie i starszych członków zespołu, a 8% to nasi inwestorzy.
Biznesowo wspierają nas liderzy branży technologicznej, w tym Artur Waliszewski, były Dyrektor Zarządzający Google CEE, oraz jeszcze jeden Vice President z czołowej firmy technologicznej którego tożsamość na razie pozostaje nieujawniona.
W obszarze sztucznej inteligencji nieocenione wsparcie zapewniają nam Yariv Adan, były Senior Director w Google AI, oraz Marcin Sieniek, senior inżynier AI z Google.
W zakresie finansów korzystamy z doświadczenia Arka Fuz, który wnosi wiedzę z tradycyjnego biznesu bankowego, oraz Krzysztofa Caruka z Fin Games, dzięki któremu zrozumieliśmy szeroką gamę instrumentów finansowania.
Wśród angeli jest jeszcze Marios Anastasiou, Przemysław Modrzewski i Jan Vohryzek, którzy specjalizują się w aplikacjach i grach mobilnych.
Wielka wartość pochodzi od Mariusza Gąsiewskiego z Google, wyjątkowy specjalista od rynku gier mobilnych, który z jednej strony pomaga nam przekładać dane i raporty na konkretne strategie biznesowe z drugiej połączył nas z wieloma osobami zainteresowanymi tematami inwestycji w gry mobilne i technologię.
Na rynku japońskim wspiera nas Mike Yaruki Yamazaki, który zajmuje się kulturalizacją produktu, aby spełniał oczekiwania jednego z najbardziej wymagających rynków gamingowych na świecie.
W branży gier mobilnych mamy także wsparcie liderów takich jak Anna Idzikowska, była Head of Growth w Ten Square Games, czy Janusz Dziemidowicz, CTO tej samej firmy. Obaj doskonale rozumieją, jak skalować sukces w dynamicznej branży gier.
Dzięki Nikoli Jellačićowi i Timowi De Borle z Casumo otrzymujemy wsparcie w obszarze monetyzacji oraz zarządzania płatnym ruchem użytkowników.
Szczególne miejsce w naszej strategii zajmuje także Peter Moore, Board Advisor w Reality Games. Peter to prawdziwa legenda branży gier – były COO Electronic Arts, CEO Liverpool FC oraz lider w Unity, SEGA i Microsoft. Jego strategiczne spojrzenie i ogromne doświadczenie pomagają nam budować globalną markę i rozwijać Monopoly World jako nasz flagowy projekt.
I na koniec – Unfold VC, najfajniejsze VC, z jakim mieliśmy przyjemność współpracować. Nie tylko wierzą w naszą wizję, ale także aktywnie uczestniczyli w roadtripie po Europie i USA, prezentując powody, dla których zdecydowali się zainwestować w Reality Games. To prawdziwi partnerzy, którzy wspierają nas na każdym kroku.
Jakie są główne różnice w retencji użytkowników między Waszymi grami a konkurencyjnymi tytułami jak Pokemon Go?
Mam odpowiedni slajd, który ilustruje ten temat. Nasze starsze tytuły rzeczywiście osiągały lepsze wskaźniki retencji, ale trudno je bezpośrednio porównywać do gier, które dotarły do 100 razy większej liczby użytkowników. Większa skala wiąże się z wyzwaniami, które mogą wpływać na retencję – a my jeszcze nie mieliśmy okazji pracować na tak dużych liczbach, więc trudno jednoznacznie ocenić, jak bardzo nasze wskaźniki mogłyby spaść w takich warunkach.
W przypadku Monopoly World sytuacja jest inna. Tutaj od początku zakładamy działanie na masową skalę, więc utrzymanie wysokiego poziomu retencji przy setkach milionów użytkowników to absolutny priorytet. Osiągnięcie tego wymagało gruntownej analizy naszych poprzednich tytułów, zrozumienia, co działa, a co wymaga poprawy, i zaprojektowania mechanik, które będą skuteczne przy tak dużej bazie graczy.
Nie tylko wprowadziliśmy nowe systemy motywujące do powrotu do gry, ale także skupiliśmy się na personalizacji doświadczenia użytkownika. Skalowanie Monopoly World oznacza nie tylko więcej użytkowników, ale również większą różnorodność ich potrzeb i oczekiwań. Dlatego rozwijamy funkcje, które dostosowują grę do indywidualnych preferencji graczy, co pomaga nam utrzymać zaangażowanie nawet na ogromną skalę.
To dla nas kluczowy test, ale również ogromna szansa, by pokazać, że jesteśmy w stanie stworzyć grę, która nie tylko osiąga masowy zasięg, ale też utrzymuje wysoki poziom jakości i zaangażowania użytkowników. W Monopoly World skala i retencja muszą iść w parze – i jesteśmy przygotowani, żeby to osiągnąć.
Jak wykorzystujecie dane społecznościowe do wzbogacania doświadczeń w grze przy 100 milionach lokalizacji?
To, co nazywamy „cyfrowymi śladami” (digital footprints), to dane pozostawiane przez użytkowników w internecie – zebrane za pomocą API, narzędzi do scrapingu czy integracji z platformami. Nie tylko je gromadzimy, ale też organizujemy i powiązujemy z konkretnymi lokalizacjami, co pozwala dodać głębi i kontekstu każdemu miejscu w grze.
Dzięki tym danym nasze lokalizacje w Monopoly World stają się dynamiczne i żywe.
Cyfrowe ślady pozwalają nam personalizować doświadczenia, budować narrację i łączyć świat gry z rzeczywistością. To dzięki nim każde miejsce w grze ma swoją historię i unikalne znaczenie, co sprawia, że rozgrywka jest bardziej angażująca i dynamiczna.
W jaki sposób w Reality Games wykorzystujecie AI?
Mamy własny model do symulacji ekonomii gry – ktory bedzie nam pomagal rozumiec kwestie zwiazane z konkretnymi konfiguracjami dla róznych grup użytkowników, ale to co jest najciekawsze to:
Mr. Monopoly powered by AI – to Twój osobisty przewodnik, doradca i towarzysz, który sprawia, że każda rozgrywka jest wyjątkowa. Potrzebujesz pomocy? Mr. Monopoly odpowie na pytania w czasie rzeczywistym. Szukasz wskazówek? Podpowie, którą nieruchomość kupić. A jeśli akurat jesteś w nowym miejscu, zaproponuje lokalne misje czy wyzwania – idealnie dopasowane do Twojej lokalizacji.
To także gospodarz wydarzeń w grze, motywator i mistrz subtelnych sugestii, które mogą ułatwić Ci rozgrywkę. Mr. Monopoly potrafi sprawić, że każda chwila w grze nabiera nowego wymiaru – angażująca, zabawna i w pełni spersonalizowana. Zobaczymy jak pójdzie nam akcja zachęcania do ruszenia się z domu – bo kto by pomyślał, że gra Monopoly może sprawić, że zrobisz 10 tysięcy kroków w ciągu dnia?
Jesteśmy podekscytowani, że nad rozwijaniem tej wizji dołączył do naszego zespołu Yariv Adan – ekspert w dziedzinie sztucznej inteligencji, z doświadczeniem w Google, gdzie był jednym z liderów rozwoju Google Assistant. Yariv wnosi do Monopoly World ogromną wiedzę i świeże spojrzenie, które pozwolą nam przenieść Mr. Monopoly na jeszcze wyższy poziom interaktywności i personalizacji. Dzięki niemu nasz wirtualny przewodnik stanie się jedną z najciekawszych funkcji gry.
Jakie są Wasze plany monetyzacji partnerstw detalicznych i jak działają mechanizmy „pay per retail conversion”?
Monetyzacja partnerstw detalicznych w Monopoly World to pomysł, który łączy świat gry z codziennym życiem graczy. Chcemy, żeby gra zachęcała do odwiedzania rzeczywistych miejsc – sklepów, kawiarni czy punktów usługowych – oferując za to nagrody w grze. Na przykład, wizyta w partnerskim sklepie może odblokować dodatkową wirtualną walutę, unikalne karty czy specjalne misje, które gracz będzie mógł wykorzystać w swojej rozgrywce.
Dla naszych partnerów działa to na prostym mechanizmie „pay per retail conversion”. W skrócie, partnerzy płacą za konkretną akcję gracza, na przykład za wizytę w sklepie, zeskanowanie kodu QR czy nawet dokonanie zakupu. Dzięki temu marki mogą precyzyjnie mierzyć, jak kampania w grze przekłada się na ich wyniki – a my dostarczamy im klientów w sposób angażujący i przyjemny.
To rozwiązanie działa, bo daje coś wartościowego wszystkim stronom. Gracze dostają dodatkowe nagrody, partnerzy widzą realne efekty w postaci zwiększonego ruchu czy sprzedaży, a gra staje się jeszcze bardziej wciągająca, bo wychodzi poza ekran telefonu.
Planujemy rozwijać tę strategię zarówno z dużymi sieciami detalicznymi, które mogą zaoferować skalę, jak i z lokalnymi markami, które pozwalają nam testować nowe pomysły i optymalizować mechanizmy. Docelowo chcemy, żeby Monopoly World stało się platformą, która nie tylko angażuje graczy, ale też wspiera realne biznesy i tworzy zupełnie nowe doświadczenia. Wszystko sprowadza się do tego, żeby gra nie kończyła się na ekranie, ale miała realny wpływ na codzienne życie graczy.
Jakie przyszłe trendy w grach i technologii są dla ciebie najbardziej ekscytujące?
Pierwszy to rozwój sztucznej inteligencji w grach. Już teraz AI pomaga tworzyć bardziej realistyczne światy i postacie, ale prawdziwa rewolucja dopiero się zaczyna. Wyobraź sobie gry, gdzie NPC nie tylko reagują na Twoje działania, ale prowadzą inteligentne rozmowy, pamiętają Twoje decyzje i dostosowują się do Twojego stylu gry. W Monopoly World pracujemy nad tym, aby Mr. Monopoly był czymś więcej niż postacią – to ma być wirtualny asystent, doradca i towarzysz, który wchodzi w realną interakcję z graczem.
Drugi trend to przenikanie gier z rzeczywistością dzięki technologii geolokalizacyjnej i rozszerzonej rzeczywistości (AR). Właśnie na tym opieramy Monopoly World. Wyobraź sobie, że Twoje miasto staje się planszą do gry – kupujesz nieruchomości, które widzisz wokół siebie, rywalizujesz z innymi graczami w Twojej okolicy i odkrywasz nowe misje w realnym świecie. To nie tylko gra, ale sposób na odkrywanie swojego otoczenia w zupełnie nowy sposób. Uważam, że gry, które integrują lokalne dane i dynamiczne wydarzenia z prawdziwego świata, mają ogromny potencjał do angażowania graczy.
Gdzie wyobrażasz sobie Reality Games w ciągu najbliższych pięciu lat, szczególnie w związku z rozwojem AR i geolokalizacji?
Reality Games będzie globalnym liderem w technologii produkcji oprogramowania w obszarze geolokalizacyjnej z Monopoly World jako naszą flagową aplikacją, która do tego czasu powinna już być pobrana przynajmniej 300 milionów razy.
Powinniśmy już wtedy wydać inteligentną mapę dla ludzi jako osobny produkt i już ją monetyzować.
Ta wizja ma już dzisiaj solidne fundamenty. Stworzyliśmy bazę 100 milionów obiektów na świecie, które analizujemy i przekształcamy w dane użyteczne dla użytkowników.
W Monopoly World łączymy te dane z interaktywną mapą, która działa nie tylko jako plansza do gry, ale także jako narzędzie odkrywania otoczenia.
Nasz prototyp mapy pokazuje, że możemy personalizować treści w oparciu o preferencje użytkowników – od wskazywania „cool places” dla 12-latków po sugerowanie ciekawych wydarzeń dla dorosłych.
Monopoly World daje nam szanse na skalowanie danych, które są kluczowe dla budowy mapy przyszłości. Potrzebujemy tylko 10m użytkowników aby tworzyć realne matryce termiczne interesujących miejsc i analizować ludzkie preferencje.
Za pięć lat widzimy Reality Games jako firmę, która wyznacza nowe standardy w łączeniu wirtualnego i rzeczywistego świata i uczciwie dobrze na tym zarabia bez pośredników.
